Entre irritation et optimisme!

Agency Life / Comment les agences ont-elles vécu l’année 2011

Selon nos bonnes habitudes, nous avons pris le pouls d’une série d’agences – des grandes, des moins grandes, des agences indépendantes, des filiales de groupes mondiaux -, afin de savoir comment elles ont passé l’année écoulée et comment elles voient la suite. Que leur a réservé une année 2011, restée très difficile au niveau économique et qui a peut-être amené leurs clients à accentuer la pression, comment adaptent-elles leur structure, leur équipement et leur offre à un univers média en évolution rapide et constante, quels sont leurs grands défis?

·        Des agences soumises à une pression constante
·        Le rôle croissant du procurement
·        Des évolutions qui demandent une adaptation constante
·        Un métier de plus en plus attrayant
·        Le digital est devenu prépondérant

Les réponses montrent un frappant mélange d’irritation devant la pression constante exercée par les clients et d’enthousiasme pour un métier transformé par le digital et plus attrayant que jamais. On vit clairement dans un climat qui ne favorise pas la prise de risques de la part des annonceurs et qui met à mal la marge des agences
Evoquons d’abord les griefs: volonté des clients de compresser les coûts au maximum, rôle croissant du « procurement », pression sur les prix, réduction des investissements marketing, projets reportés, voire annulés, décisions prises à court terme, « pitchs » à répétitions, peu ou pas rémunérés, volonté d’acheter un maximum en direct, négociations annuelles sous formes de ristournes, etc. Les délais se raccourcissent de plus en plus dangereusement, le plus souvent au détriment d’une réflexion stratégique approfondie.
Voilà qui contraint les agences à rester très flexibles, et bien maîtriser leurs coûts, tout en livrant de l’excellent travail. Le plus grand défi des agences et du métier est non seulement d'apporter de la valeur ajoutée aux clients mais aussi et surtout de la valoriser en termes de rémunération. Confrontés à une révolution des médias qui entraîne un bouleversement profond de la relation marque-client. Il faut tout savoir sur les nouveaux supports, mais aussi maîtriser l’évolution des mentalités, être en phase avec les attentes et les angoisses des consommateurs, percevoir de nouveaux territoires. Tout cela suppose un important investissement dans les talents, les expertises, et les outils.
Nous l’avons dit dans un éditorial récent (PUB 16/2011), les agences réinventent leur métier depuis plusieurs années déjà et dans le contexte décrit ci-dessus, elles ont beaucoup de mérite à le faire. La plupart ont refaçonné leur offre. Aujourd’hui, elles veulent de plus en plus relever les défis des clients et être en mesure de résoudre des problèmes et de créer des opportunités.  Elles sont convaincues que cela peut déboucher sur un travail novateur. Leur plus grand souhait est de pouvoir travailler avec des clients désireux d'évoluer. Les agences se sont équipées. Elles disposent maintenant des talents les plus divers et de moyens plus spécialisés que jamais pour s'attaquer à une foule de problèmes de marketing.

McCANN LOWE
“Une autre perception de l’agence »
Vincent Van Dessel, CEO de McCann Lowe Brussels.

« 2011 aura été l’année du ‘turnaround’ financier. MccanLowe est redevenue une agence financièrement saine, affichant une « croissance à deux chiffres », dit Vincent Van Dessel, le CEO. «  Petite remarque importante: nous avons en outre respecté la sévère réglementation Sarbanes Oxley et la politique d’exploitation IPG imposant la transparence financière en tant que règle d’or, ainsi que l’absence de toute marge cachée. »
2011 aura aussi été l’année du ‘client turnaround’: pas moins de 11 nouveaux clients ont été séduits par une offre modifiée: le budget paneuropéen de Solex, le retour de United Biscuits, Interparking, Bulex, Pefc, Godiva, Nalu, Capital At work, Foyer assurances, Antistax, Pfizer
Opel a quitte l’agence en raison d’une décision internationale. « Contrairement à ce qui était attendu, cette perte n’a eu aucun impact immédiat sur le personnel. Plusieurs salariés ont été réorientés au sein de McCann 3.0. Le respect de notre capital humain constitue notre leitmotiv en la matière », précise Vincent Van Dessel.
« Les services CRM, ainsi que les services prépresse et print ont été intégrés à l’agence. Les contrats de type « third party » de l’ancien management ont été résiliés. MRM - pour les services CRM - & WG EXP – pour le prépresse et la print production - constituent des piliers complémentaires. Cela a permis à notre staff de passer à 48 collaborateurs ».
« Le durcissement de la société se reflète également au niveau de notre secteur industriel: tout doit être plus rapide, (offrir) davantage pour moins (de rémunération), sans oublier une attitude « shop till you drop ». Respect, loyauté et implication (à long terme) sont des valeurs qui ne cessent de s’éroder … On organise des compétitions distinctes pour chaque discipline (B2B, Digital, POS, …) Les clients veulent déjà disposer de « mock-ups » parfaits lors des phases de compétition. Choix, sécurité et négociations sous pression constituent leurs mots d’ordre. »
« Deux types bien distincts de marketers se profilent: celui du « management by fear » – ancrage aux grands classiques, à chaque fois la même chose, peu d’audace et de sens de l’innovation – et celui du « management by courage » – ceux qui osent remettre en question leur marketing et leur mediamix, mettre l’accent sur le numérique, un mix d’activation online & offline soutenus par les médias sociaux et campagnes SEO et SEA. »
« Depuis notre restructuration de 2009, la « collaborative transformation » constitue notre mission: nos experts numériques ont été placés au centre créatif de l’agence, nous avons attiré des profils atypiques tels qu’un ‘interactive strategic director’, des ‘front end’ et ‘back end developpers’, des ‘motion graphic designers’, des ‘social media community managers’… Des sessions de formation numérique sont organisées tous les mois pour tous les salariés. Last but not least, des liens familiaux avec les diverses entités IPG ont été établis: nous avons mis en place une solide structure de collaboration avec Mediabrands (Initiative, UM, Reprise (SEO & SEA), Haka (Brand activation), Weber Shandwick… »
"Nous sommes ainsi désormais en mesure de proposer des solutions marketing entièrement intégrées couvrant toutes les disciplines & expertises et ce, moyennant un coût d’investissement limité. La période CO est plus que jamais d’actualité; « transformation thru collaboration ». Les individualistes sont impitoyablement sanctionnés. L’agence bénéficie à nouveau d’un rôle de guide et accompagne le client à travers une forêt complexe de ‘touchpoints’ ».
« 2012 ne sera pas une année facile – la crise de l’Euro et la récession continuent d’avoir un impact majeur: les coupes budgétaires sont monnaie courante et sont appliquées dès le premier trimestre. Cela crée toutefois aussi une opportunité permettant (obligatoirement) de compléter sa stratégie de marketing et communication d’une autre manière. On sépare ainsi le bon grain de l’ivraie. Les grands vainqueurs seront les « marketeers qui en ont » …
« Notre principal défi consiste à modifier la façon dont on perçoit l’agence. La marque MCcann est une véritable institution. Tout le monde connaît déjà l’agence, ne serait-ce que de nom, et a un avis la concernant. Cette perception repose toutefois encore de façon trop importante sur l’ère de la pré-restructuration et de l’ancien management. McCann 3.0 est une agence « lean& mean » qui a embrassé l’ère numérique sans pour autant négliger son ADN de fortes campagnes conceptuelles et efficaces dans les médias classiques. Le dinosaure McCann a disparu depuis bien longtemps ... Try it, taste it, be surprised … »

EMAKINA
« Les clients ont sensiblement augmenté leurs budgets digitaux »

Brice le Blevennec, Chief Visionnary Officer.

Chez Emakina, l'année 2011 à été marqué par une nette reprise de l'activité avec plus de 20% de croissance, croissance observée lors de la publication des résultats du premier semestre qui devrait être confirmée lors de la publication des résultats annuels en mars. L’agence n’a pas perdu de clients mais gagné Electrabel (Brand activation + Web), Axa (Web), Woolf Oil (Global, Full Service), Champion (Global, Full Service), Rodania (Global, Full Service), Unilever (Europe, Digital), Estée Lauder cie (Estée Lauder, Clinique, Bobbi Brown, Mac, Benelux), Bavaria (Global, Digital), ING (HR, Online Sales), Multipharma (Full Service), Porsche (Digital), Skoda (Digital), Mercedes (Mobile), Federal Mogul, Ferodo, ... L'effectif est passé de 339 a 375 personnes (au niveau du groupe).
« Commercialement en 2011 les grandes entreprises ont entrepris de rationaliser leur roaster d'agence. Nous avons observé que nombre de grand comptes ont chargé leur département d'achat d'organiser des compétitions afin de réduire le nombre d'agences autorisées à travailler pour elle (Unilever, Orange, Coca-Cola, ...), souvent à l'échelle européenne. D'autres ont recherché des acteurs capables d'articuler un ensemble de services spécialisés pour éviter de devoir coordonner de nombreux fournisseurs (Electrabel, La Loterie Nationale, ...). En dehors des avantages en termes de gestion opérationnelle et d'intégration, cette consolidation a pour effet mécanique d'augmenter le volume de travail confié à chaque agence, ce qui a permis aux départements d'achat de négocier en retour de meilleurs tarifs. »
« Cela fait depuis 2008 que la crise financière a sérieusement impacté nos clients, qui mettent les marges de leur fournisseurs sous pression, mais les effets additionnels de la crise actuelle ne se sont pas encore fait sentir sur 2011. Par contre en termes de topline, les clients ont sensiblement augmenté leurs budgets digitaux (au détriment souvent de la publicité traditionnelle). Dans de nombreux cas ils ont même investi dans des plateformes mobiles ou des initiatives dans les média sociaux dont l'impact sur leur business est plutôt à moyen terme. »
« Nous avons eu beaucoup de projets de plateforme web complexes, gérant les sites de plusieurs pays, parfois de plusieurs marques. Nous avons vu l'activité de développement d'applications natives mobile (iOS, Android) littéralement exploser. Nos équipes sont passées de 5 personnes et quelques freelances à plus de 30 personnes full-time. »
« Quelques marques nous ont confié la gestion de leur ambassades dans les réseaux sociaux (strategie, conversation, contenu, monitoring) mais c'est surtout l'interconnexion de leur sites, de leur applications web (support, vente, relationnelle) et de leur présences dans les réseaux sociaux à des plateformes de CRM sophistiquées (Optizen) qui ont occupé nos équipes.
Depuis 10 ans Emakina a investi pour être prêt au nouveau monde digital. Emakina est déjà l'agence du futur.
L'Internet est maintenant clairement balkanisé en trois plateformes. Le Web anarchique, dont Google est la porte d'entrée (et dans une moindre mesure Microsoft avec Bing/MSN), les plateformes mobiles dont Apple est la porte d'entrée (Google laisse entrer tout le monde sur Android, Microsoft vous paye pour que vous veniez), et les réseaux sociaux, sorte de Web Structuré dont Facebook est la principale porte d'entrée.  Les trois plateformes sont des interfaces qui permettent d'enrichir ou d'exploiter des bases de données via des web services, donc les technologies serveur du Web restent relevantes même dans un paysage digital de plus en plus fragmenté. »
Avec son offre de service (Emakina / Integrated, Emakina / Web Building, Emakina / Application, Emakina / Interactive et ses 9 centres d'expertise: Strategy, Architecture, Media, Direct, Perform, Social, Mobile, Motion, Operation) Emakina est déjà prête pour ce nouvel univers.
« Concernant la croissance, en 2012 nous prévoyons qu'elle sera modérée sur le premier semestre, prolongation des budgets de 2011. Par contre nous nous attendons à un ralentissement important de la croissance sur le marché belge pour le second semestre. L'impact plein de la crise financière se faisant sentir à cette période. Ces périodes de crises sont propices aux consolidations qui permettent aux structures les plus fragiles de s'adosser à des agences plus solides. En 2011 Emakina a racheté l'agence de communication Troy. »
« Emakina a eu la chance d'être sélectionnée lors de compétitions internationales ou de grandes entreprises nationales (en Belgique, France et Suisse) visant à réduire le nombre de leursfournisseurs. Par conséquent de nombreuses agences ont été privé de leur budgets, souvent les plus importants de l'agence. Ceci crée de nouvelles opportunités de consolidation, le secteur va donc être en ébullition en 2012. »
« Nous n'avons pas constaté l'apparition de nouveaux concurrents dans les compétitions d'agences digitales auxquelles nous avons participé. Vu la complexité croissante de nos activités, il est probablement de plus en plus difficile de lancer une nouvelle agence full service.
Par contre il y a pas mal de création de petites agences spécialisées, en particulier dans le marketing des réseaux sociaux ou le seuil d'entrée est assez bas. Emakina a mis en place 9 centres d'expertise, équipes rassemblant les meilleures compétences destinées à concurrencer spécifiquement ces boutiques de spécialistes. »
« Emakina vient d'ouvrir un bureau à Londres et a beaucoup développé commercialement ses activités à l'étranger. La production en Belgique de projets vendus sur ces marchés devrait contribuer à maintenir notre croissance globale. Emakina envisage de continuer son expansion, à la fois en terme de territoires et de compétences. »

EURO RSCG
« Notre valeur ajoutée reste plus que jamais les idées »

Ann Voorspoels, General Manager.

Les revenus d’Euro RSCG brussels ont été en très légère croissance en 2011. L’agence a gagné des clients très importants, mais n’enregistre pas de gains structurants ou de pertes déstructurantes au niveau du portefeuille clients en 2011. Quelques gains importants: ING suite à pitch défensif (Euro RSCG), Carglass (Euro RSCG), Mutualités Chrétiennes (Euro RSCG LIFE), FORTIS ((Euro RSCG LIFE), Havana Club (Euro RSCG Experience / Event), Coca-Cola (Euro RSCG Experience / Event). La seule perte de clients est liée au réseau: Vichy (alignement international). L’effectif est stable en nombre absolu. En évolution constante quant aux profils des collaborateurs.
« Les clients souffrent. Et leurs inquiétudes se répercutent bien sûr sur leurs fournisseurs. Notre positionnement particulier de « Creative Business Partner » nous permet toutefois de les accompagner dans cette période difficile pour trouver avec eux les solutions pour faire croître leur business dans leur catégorie, voire d’élargir leur catégorie. La pression est forte sur eux et donc sur nous. »
« Au niveau de la rémunération, il y à la fois une pression sur les clients globaux et les clients locaux. Les clients globaux renégocient les honoraires à la baisse moyennant un schéma classique de recentralisation. Avec pour effet majeur un maintien des honoraires au central du côté agence et une baisse plus forte au niveau local qui s’accompagne d’une baisse très théorique du scoop of work. En réalité la charge de travail diminue très peu par rapport à la baisse d’honoraires. Au niveau local, certains souffrent aussi, ce qui au-delà des coupes dans les investissements engendre des stratégies court terme de « sauvetage » qui peuvent être revues assez rapidement et qui donnent naissance à des campagnes « d’opportunité » souvent trop défensives et très réactives. »
« Au niveau des délais de développement des campagnes, tout se passe comme si un planning en plusieurs étapes se résumait finalement à un deadline, celui de la date de remise matériel. Jusqu’à celle-ci tout peut changer, tout est permis. »
« Notre métier d’agence « traditionnelle ATL » s’assèche sans surprise un peu plus chaque jour. Au-delà de certaines baisses d’investissements susmentionnées, les annonceurs diversifient et fragmentent de plus en plus leurs dépenses de communication. Notre enjeu est clair, compenser la décroissance sur notre métier de base, par une croissance plus forte sur les autres canaux de communication (le Digital, le SoMe, l’activation, l’Event, …) et des pôles plus spécialisés comme le Health Care. »

Face a cela, Euro RSCG a, en 2011, lancé une offre social media, labellisée Euro RSCG Social qui travaille désormais pour la plupart des clients digitaux de l’agence au premier rang desquels Peugeot. « Par ailleurs, la structure digitale a été intégrée dans l’agence, pour réinjecter ses forces vives tant commerciales que créatives au cœur de l’agence. » Euro RSCG a aussi lancé Euro RSCG Experience, qui aux côtés d’ER Events accompagne les clients dans la création d’une communication qui crée de l’expérience de marque, interactive, engageante, mesurable et a fort ROI.
« Notre valeur ajoutée reste plus que jamais les idées. Que celles-ci s’expriment par des canaux de plus en plus digitaux et variés, ne change pas la nature profonde de notre métier. Ce qui change c’est la manière de l’appréhender et le profile des talents pour le faire. Notre structure continue donc d’évoluer vers l’intégration de talents beaucoup plus variés au sein des équipes créatives, commerciales et stratégiques. Notre volonté de nous focaliser plus que jamais sur la génération d’idées pour accompagner la croissance de nos clients, nous amène également à modifier pas à pas la structure de notre masse salariale au profit des ressources génératrices d’idées que sont en priorité les stratèges (de marques, des moyens et les e-strategists) et les créatifs au sens large (y compris les fonctions de support aux teams). La mutation se fait en douceur avec une diversification croissante de notre offre qui accompagne celle des investissements en communication de nos clients. »
« Le plus grand défi pour 2012 sera de faire adhérer l’ensemble des forces vives de l’agence à l’évolution de ce schéma et de générer une croissance forte sur les nouveaux métiers pour compenser la décroissance sur les plus traditionnels, le tout sans diminution de profitabilité. Le gain d’importants clients structurants est plus important que jamais pour financer ces mutations sans restructuration violente et coûteuse. Le plus sain restant de profiter au maximum d’un chiffre d’affaire additionnel pour financer le changement de notre offre. »

JWT
« Le network a fait place au networking »

Jean-Jacques Luycx, CEO.

« Nous avons vécu une année particulièrement active qui a fait évoluer l’agence par rapport à 2010. Les décisions prises au niveau de notre business model commencent à porter leurs fruits. D'une part, nous avons une avancée significative des clients locaux, dont l'exemple le plus marquant est  bien sûr Voo/Betv (par ailleurs élu "Advertiser of the year" aux Merit Awards ). Ensuite, l'expertise CRM de notre pôle digital (JWT dialogue) est une véritable valeur ajoutée en termes de compétitivité. »
« Enfin, notre stratégie de New Business est très sélective, ce qui nous rend beaucoup plus performants dans les marchés que nous abordons. Ce qui nous a permis par exemple d'être sélectionnés  comme "roaster agency" par la Direction Générale  COM de la Commission Européenne.  Ce qui nous ouvre de belles perspectives de développement dès 2012. L'effectif de l'agence n'a pas évolué quantitativement, mais bien en termes de profils et de culture. »

« L'état du marché est caractérisé par une très grande nervosité sur fond de frilosité…Deux paramètres sont déterminants: la nécessité de délivrer des résultats et la prudence dans la gestion, se traduisant par une très faible prise de risques. La pression sur la rémunération est constante, et le rôle  croissant du "procurement" n'y est pas étranger. D'autre part, un phénomène s'amplifie dans la relation agences-clients: la rémunération par projet par rapport à l'honoraire fixe… Ce qui accroît bien sûr la pression sur les prix projet par projet …Une never ending story…La seule façon de s'en sortir est de relever le défi de la valeur ajoutée que nous apportons à nos clients.
« Nous avions anticipé ces changements depuis quelques années en mettant en place les ressources  pour pouvoir y répondre. Au niveau local, bien sûr. Mais aussi en utilisant pleinement les ressources disponibles au niveau de notre réseau international. »
« Le network a fait place au networking, à un véritable échange de ressources tant technologiques qu’humaines. Il est impossible, dans un marché de notre taille, d'investir ou d'être le meilleur dans toutes les formes de communication. Nous excellons dans le CRM digital, nos collègues Hollandais sont spécialisés dans le gaming, les Autrichiens en mobile marketing …: ensemble, nous pouvons offrir à nos clients une véritable valeur ajoutée dans chaque discipline.  S'adapter nécessite de faire preuve de clairvoyance au niveau du management et d'éviter de se disperser. Il n'est pas utile d'être moyen en tout, ce n'est pas compétitif. Nous avons décidé d'investir localement dans certaines disciplines  et d'utiliser à fond l'excellence du réseau dans les autres. »
« L'année 2012 s'annonce aussi difficile que les précédentes au niveau économique et social, sur fond de crise dans la zone euro…Le plus grand défi de notre agence – comme celui de notre métier – est non seulement d'apporter de la valeur ajoutée à nos clients mais aussi et surtout de la valoriser en termes de rémunération. D'autre part, nous devons davantage adapter notre façon de travailler et de gérer  dans un contexte où le project management prend de plus en plus d’importance.  Il s'agit davantage de piloter que de conduire! »

LIELENS
C’est le talent des équipes qui fait la qualité d’une agence

André Dusausoy, Administrateur délégué.

L’année 2011 aura été marquée par de profonds changements dans la structure de Lielens. Suite à l’acquisition en 2010 de la société Magenta, spécialisée dans le prepress, l’infographie, le packaging et les solutions d’impression digitale, l’agence Lielens a fusionné début 2011 avec l’agence Wondercom, créée 5 ans auparavant par Jacques Coerten et Robert Goossens. Les 12 collaborateurs de Wondercom et leurs clients (Carrefour Express et Market, Groupe SEB, Bledina, Weight Watchers, Briko Dépôt, Les Vins de Loire, ….) ont donc rejoint les équipes de Lielens (33 personnes) et de Magenta (12 personnes). Mais le tout grand changement aura été l’acquisition d’un bâtiment de 1.600 m2 durant l’été 2011, à deux pas de la place Meiser à Schaerbeek, pour y installer toute les équipes en octobre.
Lielens a également développé en son sein le département digital MadAboutYou, sous l’impulsion de Pierre Lepeer, Head of Digital, afin de compléter l’offre de services en solutions online, social media, mobile marketing et applications web. Enfin, Lielens a pris une participation dans BeAdvent, une agence spécialisée dans le sponsoring et le marketing sportif et culturel, dont le fondateur, Frédéric Roy, expert du sponsoring et de l’événement, dirigeait auparavant IP Event, la branche événement et sponsoring de IP. Le rassemblement de ces entités sous un même toit a donné naissance à un groupe de communication de plus de 60 personnes: le « Brandbuilding » était né.
Le chiffre d’affaire de Lielens est resté stable en 2011 par rapport à 2010 et a représenté 15 millions d’euros. Il faut consolider ce chiffre avec celui de Magenta (2.009.000 €) et de Wondercom (2.814.000€), le groupe a donc réalisé un CA global de 19.823.000 €.
« Aucune perte de clients significative et quelques gains de nouveaux clients (achat média pour Zoomit, produits laitiers Rians, Yaourt à la Grecque de Nestlé Lactalis ) ont permis de neutraliser la baisse des investissements chez certains autres clients. L’effectif des deux agences, Lielens et Wondercom, a été réduit de 6 personnes, ce qui est inévitable dans le cas d’une fusion, mais la politique de l’agence a été aussi de favoriser certains départs à la prépension. Deux nouvelles collaboratrices ont également été engagées en 2011 et nous cherchons encore un account manager en 2012 pour renforcer son département commercial. »
« On sent les effets de la crise économique dans la manière dont certains clients investissent: réduction des investissements, reports de certains projets, annulation d’autres, décisions court terme, presque au mois le mois, etc…. La réduction du pouvoir d’achat des belges, les crises institutionnelles, le manque de confiance dans l’économie, malgré l’impression d’une certaine reprise début 2011, les perspectives de croissance quasi nulle pour 2012 ne favorisent pas un climat enthousiaste pour les affaires en général, quasi tous secteurs confondus. »
« Au niveau des équipes marketing des annonceurs, on sent que des instructions ont été données par les directions afin de compresser les coûts au maximum. Résultats: des pitchs à répétitions, peu ou pas rémunérés, le service « procurement » de l’annonceur qui se met à acheter de la com, des pressions sur les prix, la volonté d’acheter un maximum en direct, des négociations annuelles sous formes de ristournes, etc….bref un climat qui ne favorise pas la prise de risques de la part des annonceurs et qui met à mal la marge des agences. »
« Celles-ci doivent réinventer leur business modèle, rester très flexibles, et bien maîtriser leurs coûts, au risque de disparaître. La crise que nous connaissons depuis 3 ans dans le secteur des agences aura un effet positif: les moins bons ou les trop lourds disparaîtront, les meilleurs et les plus souples s’imposeront. On assiste à un écrémage, certaines agences ont déjà déposé leur bilan, d’autres ont restructuré à grands coups de licenciements. Chez Lielens, nous avons toujours été très attachés à deux grands principes: une gestion rigoureuse des coûts, tout en maintenant un excellent climat social et le respect des gens dans l’entreprise. Nous ferons tout pour continuer dans cette voie. »
« En tant qu’agence généraliste, full-service, nos recommandations intègrent toutes les dimensions de la communication above et below-the-line, tant off- que online. C’est pour répondre à cette demande toujours croissante et renforcer notre expertise dans les nouveaux médias digitaux que nous avons créé notre département MadAboutYou, sous la direction de Pierre Lepeer. Ce département, totalement intégré à l’agence, travaille sur l’aspect stratégique et créatif du web et des solutions digitales (intégrer les sites web, les campagnes online, l’e-mail marketing, les réseaux sociaux, le mobile, les tablettes, et leurs applications, etc, dans toutes les recommandations), pour que ces nouvelles techniques et nouveaux médias imprègnent l’ensemble de nos collaborateurs, les accounts comme les créatifs. MadAboutYou définit son champ d’action comme du « brand interactivation », un nouveau nom que nous avons créé et qui dit bien ce que l’on y fait, je pense. »

« Ce qui coûte cher si on veut être crédible dans ces secteurs, ce sont les experts. La matière première d’une agence de communication, quelle qu’elle soit, ce sont ses collaborateurs. C’est le talent des équipes qui fait la qualité d’une agence. Mais ce sont aussi ces mêmes collaborateurs qui constituent la majeure partie des frais généraux d’une agence. Recruter des collaborateurs expérimentés et performants est certes cher, surtout en période de crise, mais c’est un investissement pour garantir la qualité de l’agence, mieux, assurer son développement. Mais au delà des hommes et des femmes, il y a aussi les outils qui améliorent les process de travail. Au niveau du groupe, nous venons d’investir 40.000€ dans un nouvel outil de gestion graphique, Approove, qui est une interface 100% web based pour les soumissions, corrections et approbations de tous les documents créatifs qui sortent de l’agence. Les clients sont connectés en direct sur les jobs que nous gérons pour eux. Finis les mails avec pdf’s attachés pour avoir un OK sur un document. Tout passe par cette interface sécurisée: gain de temps, d’efficacité, de confort. »
« Nous sommes prudents pour 2012, et avons planifié une légère croissance. Celle-ci devrait pouvoir se réaliser grâce à une stratégie de prospection mieux organisée, plus systématique, où nous présentons le groupe dans son ensemble, et donc toutes les entités du Brandbuilding. Nous espérons beaucoup aussi d’une synergie entre toutes ces entités, qui ont par ailleurs également leurs clients propres. 2012 a bien démarré avec notamment le début d’une collaboration très intéressante avec Dolce Gusto de Nescafé, les jus de fruits Capri-Sun de The Coca Cola Company, une augmentation importante des budgets investis par l’Office Tunisien du Tourisme dans les pays de l’Est, budgets que nous gérons avec nos partenaires du réseau d’agences indépendantes Comvort dont nous sommes les représentants pour la Belgique. »
« Et puis, notre nouveau bâtiment qui a eu un effet extrêmement positif sur toutes nos équipes. Un cadre de travail très agréable qui crée l’ambiance et donne envie de faire du bon boulot et de se mobiliser. C’est dans cet esprit que nous entamons 2012, après ces importants changements apportés en 2011. Et 2012 est une année symbolique pour nous car Jacques Lielens a créé l’agence Lielens en ….1972, tout juste 40 ans cette année.

VAN PIPERZEEL
« Un métier plus attrayant que jamais »

Christophe Reiter, Partner Managing Director.

Van Piperzeel a réalisé une très belle quatrième année. La marge brute a progressé de 15%. L’agence a réalisé pour la quatrième année d’affilée un EBIT de plus de 12%. Elle n’a perdu aucun client et a gagné quelques nouveaux budgets comme La Ligue Braille et en fin d’année le distributeur Di et le magazine Télépro. « L’intégration de la banque Centea par notre client Landbouwkrediet nous a donné également beaucoup de travail au dernier trimestre », ajoute Christophe Reiter, Partner Managing Director.
« Au niveau effectif, nous avons au printemps 2011 concrétisé le démarrage de notre cellule digitale. Ce qui nous permet maintenant d’être plus flexibles et actifs sur le marché de la communication online »
« Le marché est plutôt au ralenti en ce début d’année 2012. Les budgets sont plus serrés, ainsi que les délais. La plupart des annonceurs subissent la crise qui s’est amorcée fin 2011 et nous sommes les premiers à en subir les conséquences. On nous demande d’être de plus en plus flexibles au niveau des budgets et des deadlines, ce qui rend le travail de plus en plus difficile et stressant pour les collaborateurs. Ca fait souvent peur aux jeunes qui veulent se lancer dans le métier. Et par conséquent cela hypothèque l’attraction de jeunes talents. »
« Notre métier a en effet fort évolué ces 2 dernières années. Le digital est devenu incontournable et offre des possibilités techniques et créatives extraordinaires pour l’avenir. Ce qui rend notre métier plus attrayant que jamais. Chez Van Piperzeel le digital a toujours fait partie intégrante de notre réflexion pour nos clients. Mais nous essayons de ne pas conseiller l’online et le social média à toutes les sauces comme cela se passe trop souvent. Beaucoup d’annonceurs sont encore frileux par rapport à toutes ces nouvelles technologies. Pour l’instant nous adaptons notre offre en fonction des besoins concrets de nos clients. »
« Ce qui les intéresse surtout c’est le ROI. Et de plus en plus il s’agit pour nous de d’abord prouver aux clients que l’intégration de ces nouveaux médias sera efficace par rapport à leurs objectifs marketing et commerciaux. Peu d’annonceurs encore osent investir et innover dans les nouveaux médias. La Belgique reste encore toujours un marché très conservateur. »
« L’année 2012 s’annonce difficile au niveau des investissements média. En temps de crise le ROI reste l’objectif principal pour faire avancer nos clients. Une structure flexible comme la notre, permet d’être plus court sur la balle et d’aller à l’essentiel. La communication doit être efficace dans le court terme et cette réalité nous devons l’intégrer plus que jamais dans notre métier si nous voulons gagner le respect des annonceurs. »
SHAKE
« Que reste-t-il d’un buzz une fois la poussière retombée? »

Philippe Romain, Administrateur délégué.

L’année 2011 ne fût pas de tout repos pour Shake. « Si nous n’avons pas perdu de client, nous en avons un qui a sensiblement bouleversé nos prévisions: Saab. Alors que la marque commençait à reconquérir durablement ses fidèles, cet élan a été stoppé net par les difficultés financières de son propriétaire hollandais. Aujourd’