Moins d’investissements, plus de solutions

Regies/ Les régies belges face à la crise

Les derniers mois de 2012 se sont montrés particulièrement rudes, entraînant certaines régies du pays à réinventer leurs offres. Afin d’observer la réaction de chacun face à la situation économique, PUB a posé les trois mêmes questions à la plupart des régies belges. Conclusion: la crise permet aussi d’ouvrir des opportunités nouvelles et de ne pas se reposer sur ses lauriers.
Trois questions posées aux régies du pays:
1. Comment réagissez-vous concrètement à la chute des investissements des annonceurs?
2. Quelles formules fonctionnent le mieux et pourquoi?
3. Selon vous, est-il désormais obligatoire de se tourner vers une offre pluri-média? Ou une régie peut-elle encore se permettre de se concentrer sur un seul média?

We stellen ’s lands toonaangevende regies drie vragen:
1. Hoe reageert u op de dalende investeringen van de adverteerders?
2. Welke formules werken het beste?
3. Is het aangewezen om multimedia aan te bieden of kan een regie zich best op één medium concentreren?

Bart Swimberghe
Sales house marketing manager, Belgacom Skynet.

1) Om ons marktaandeel te verhogen, investeren we in producten die nog steeds een groei kennen. Eén zo’n product is video. We hebben afgelopen jaar ons pre-roll-aanbod uitgebreid met nieuwe partners op een groeiend aantal sites. Zoom.in is beschikbaar op de grootste actualiteitssites van het land en we tellen nu tot 30 miljoen views per maand dankzij onder andere Videostrip.
We breiden ons portfolio en ons totaalbereik voortdurend uit om tegemoet te komen aan de vraag van adverteerders naar reach-oplossingen met een goede ROI. Zo was er de lancering van Yahoo.be in 2012, waardoor we kunnen aanspraak maken op een grotere fair share of voice. Daarnaast zoeken we constant naar nieuwe inkomstenbronnen en businessmodellen.
We trachten ook onze toegevoegde waarde naar onze klanten toe te verhogen door bijvoorbeeld op maat gemaakte oplossingen te bieden.

2) Producten die in packvorm worden aangeboden, doen het erg goed. Dat geldt zowel voor onze eigen portfolio (we denken daarbij bijvoorbeeld aan onzecontextual packs), maar ook voor de packs die we aanbieden in samenwerking met andere regies. Ook de op maat gemaakte oplossingen (bijvoorbeeld op het vlak van integratie van content) blijven een hit.

3) We merken dat de volledige sector nog zeer opgesplitst is per medium. Het hangt bovenal af van je eigen sterkte. Wij positioneren ons vooral als regie die actief is op web en mobiel.

Stefan Lameire
Managing Director, Clear Channel Belgium.

1) Le climat économique n’a pas directement poussé Clear Channel à générer de nouvelles offres. Mais des changements, déjà engagés en 2011, se sont vus accélérés depuis l’été 2012, moment où la chute des investissements s’est faite bien plus sentir. Ces changements consistent principalement en une réorganisation des équipes de vente et de leur manière de travailler afin d’être davantage à l’écoute des besoins des annonceurs. Il s’agit moins dorénavant de vendre un produit, mais plutôt d’offrir une réponse à ce que le client recherche réellement. Des offres existantes ont par ailleurs été adaptées et se trouvent être de bonnes réponses à la crise: depuis 2012, « People & Places » permet de se concentrer sur-mesure entre autres sur les cinq grands centres. Or, qui dit moins de « faces », dit prix d’entrée moins élevé et ce pour un ciblage maximum. Le digital, développé dès la fin de 2011, colle lui aussi bien à la situation actuelle.

2) En ces temps difficiles, les annonceurs sont plus que jamais attentifs au ROI. Et formulent régulièrement la même demande: plus de créativité et plus de flexibilité. Impératifs auxquels les offres digitales correspondent particulièrement parce qu’elles permettent au client de se décider de plus en plus tard quant au support qu’il veut utiliser, et d’adapter au mieux le message qu’il veut diffuser, à la météo ou à l’actualité par exemple. Les offres qui permettent d’assembler plusieurs formats et qui font parler d'eux, comme « Create », séduisent également.

3) Les métiers de la publicité deviennent de plus en plus hybrides, notamment avec l’arrivée du digital. Chaque média garde néanmoins ses caractéristiques. A ses propriétaires d’en tirer parti en le mettant à disposition le mieux possible. Si le out-of-home permet d’augmenter l’effet total d’un mix, il a aussi déjà beaucoup de valeur seul. Bref, Clear Channel ne prévoit pas d’acquérir d’autres médias dans son offre. Les partenariats prévaudront encore à l’avenir.

Luc Missorten
Chief executive officer, Corelio.

1) We werken al vijf jaar in een moeilijke conjunctuur. Bovendien worden we geconfronteerd met een sterk gewijzigde marktomgeving door de digitalisering, convergentie en opmars van de nieuwe media. Het spreekt voor zich dat we onze strategie de afgelopen jaren hierop hebben afgestemd. Besparingen hebben we bewust voornamelijk gerealiseerd in ondersteunende functies en industriële en IT-processen. Ook gedurende crisisjaren zijn we heel bewust verder blijven investeren in de kwaliteit en de relevantie van onze nieuwsmerken, zowel in print als digitaal. Dit is immers van fundamenteel belang voor het uitbouwen van een newsbrand die de krantentitel van weleer overstijgt. Ook initiatieven van de concurrenten hebben ons uitgedaagd en gemotiveerd om onze newsbrands nog sterker te profileren in de markt en het aanbod naar de lezers en surfers gevoelig te verbreden. Zo werden we ook relevanter voor de adverteerders en kunnen we - ook in moeilijke tijden – blijven rekenen op hun loyauteit.”

2) Een onderneming heeft zeker in moeilijke tijden focus nodig. Concentratie op de basisactiviteiten maar tegelijkertijd de kiemen zaaien voor toekomstige groei gebaseerd op de eigen sterke punten. Dat betekent producten nog beter aanpassen aan de behoeften van je lezers en adverteerders. Op de reclamemarkt betekent dit het uitwerken van oplossingen op maat. Tegelijk moeten we in het ruime reclameaanbod de relevantie van de newsbrands blijven onderstrepen. Sectorinitiatieven zoals NewsPapersWork, waar ik persoonlijk trots op ben, kunnen hier voor een doorbraak zorgen.

3) Ik pleit voor de nodige realiteitszin. De wereld rondom ons verandert zo snel en zo ingrijpend dat we meer dan ook efficiënt en soepel moeten kunnen inspelen op de wijzigende behoeften van de klanten. Als de klant bepaalde combinaties niet kan terugvinden in je aanbod, zal hij ze elders zoeken. Het tijdperk waarin een onderneming een segment volledig kon afdekken, ligt achter ons. Wij werken in een kleine en mature markt waar intelligente partnerships onontbeerlijk zijn. Onze samenwerkingsverbanden met Sanoma, Scripta en The Pool proberen optimaal in te spelen op de vragen uit de markt. Samen kunnen wij adverteerders meer aanbieden dan als individuele bedrijven.

Denis Masquelier
Directeur Général, IPBelgique.

1) Chez IP, l’on préfère parler de tassement plutôt que de chute. Cela est d’autant plus vrai selon les médias que l’on considère. La radio, par exemple, a fait une très belle année 2012. Le digital a progressé aussi. Seule la télévision connaît un petit bémol (- 6,5%). Ceci dit, la régie revoit de toute façon son organisation depuis un an ou deux. Elle a opéré à un rapprochement de ses structures pour permettre davantage de « transversalisation » et augmenter la synergie entre ses différents médias. De cette manière, elle peut proposer une réponse plus complète à ses clients. IP a également mis en place le concept de MAP, soit « Marketing & Advertising Partnership », pour développer d’autres relations avec les annonceurs, au-delà de la publicité classique. De plus, IP continue de se diversifier (avec le call TV, le télé-achat, les offres mobiles, etc.). Une façon de générer d’autres revenus que ceux purement publicitaires. Enfin, la régie a créé des primes spécifiques (à la signature par exemple) pour permettre aux annonceurs de se sécuriser, sur le long terme notamment.

2) Toute pression de l’environnement économique invite naturellement à plus de négociation sur les prix. Les annonceurs recherchent à exister de manière différente: si le budget diminue, ils doivent faire plus avec moins, alors ils cherchent des solutions créatives, enrichies, qui créent de la valeur nouvelle avec de nouveaux produits. Ils attendent également beaucoup de compréhension quant à leur problématique propre et donc pas de réponses standardisées. Ils demandent davantage d’audace de la part des régies que simplement du GRP à prix fixe. L’écoute des régies doit être surdimensionnée pour rassurer ses clients.

3) Le plurimédia est inscrit dans les gènes d’IP. Travailler sur plusieurs fronts à la fois défragilise la situation puisque les différents médias se compensent mutuellement. Mais le multimédia n’est réellement bénéfique que s’il existe une complémentarité entre les médias, que chacun de ceux-ci apporte une dimension nouvelle à ce qui existe déjà et contribue à l’ensemble.

Wim Jansen
Directeur Général, JCDecaux Belgique et Luxembourg.

1) Au vu du contexte économique difficile, JCDecaux a souhaité apporter plus de transparence à ses clients. Voilà pourquoi la régie a introduit début décembre 2012 des saisonnalités dans ses tarifs. Il s’agit principalement de donner, aux annonceurs comme aux agences, une vision en amont de l’année à venir, de leur montrer quelles sont les périodes les plus chères et celles les moins chères de manière à ce qu’ils puissent mieux programmer leurs budgets. C’est aussi une façon pour la régie d’aligner l’offre et la demande en stimulant ses clients à remplir les périodes les plus creuses. JCDecaux réfléchit à ce système depuis un certain temps mais le secteur se montrait résistant… Les moments de crise rendent le marché plus ouvert aux changements. Côté offres, JCDecaux lance ce mois de janvier le « JCD Taste », une offre de mobilier urbain pour donner envie, à de potentiels clients, de s’essayer au out-of-home. Offre « légère », elle jouit ainsi d’un ticket d’entrée réduit et se montre particulièrement bien adaptée pour s’intégrer dans un média mix. Quant aux offres existantes, certaines se sont vues enrichies d’une flexibilité nouvelle, dans leur durée ou dans leurs combinaisons avec d’autres formats. Même si cela réduit leur coût, la régie ne peut pas se permettre de trop couper ses offres. Cela les fragmenterait.

2) Le produit qui marche le mieux chez JCDecaux est son « Booster ». Or, c’est le plus cher! C’est l’étendue de sa couverture, et donc sa force, que les annonceurs apprécient. Ils préfèreraient donc investir moins (ou autant), mais mieux. D’ailleurs, les clients s’orientent vers les produits les plus flexibles afin d’avoir bénéficier de plus de précision dans leurs choix.

3) Tout dépend de la nature de chacun. Il est évident que certains médias doivent se diversifier, trouver comment être présents sur d’autres canaux de distribution pour continuer à offrir des solutions médias valables aux annonceurs. C’est le cas de la presse. Le out-of-home, lui, a la chance de ne pas souffrir de fragmentation et de continuer à être un média large et puissant. Il s’adresse à des cibles jeunes, actives, qui bougent. Et en fait, les gens sont de plus en plus out-of-home. De bonnes bases pour le futur donc.

Xavier Verellen
Chief commercial officer, de Persgroep

1) Wij trachten hier op drie manieren mee om te gaan. Samen met onze collega’s blijven we de sterkte van ons medium verdedigen. Een mooi voorbeeld is NewspapersWork, de campagne die de effectiviteit van dagbladadverteerders aantoont. Vervolgens focussen we ons op onze marktleiders in portefeuille, zoals Het Laatste Nieuws, Dag Allemaal, hln.be, Goed Gevoel, die in deze tijden bakens van vertrouwen zijn. Ten derde hebben we een sterk uitgeruste salesorganisatie die in samenspraak met adverteerders nieuwe concepten ontwikkelt, dossiers, specials enzovoort. Onder deze noemer past ook de innovatiedrive die we ambiëren met onze producten en salesconcepten. We geloven dat de groei van mobile advertising sterk zal toenemen en we willen ons hierin positioneren.

2) Er blijft een groep adverteerders die echt het type medium kiezen, zij het internet, dagbladen of magazines. Deze groep wordt wel gevoeliger voor packagedeals. Voorbeelden zijn onze internetpackages waar je premiumbereik met scherpe kost per duizend combineert. Daarnaast werken we meer en meer op maat van onze adverteerder via onze communitycel. Ook trachten we hier op de juiste manier samen te werken met onze redacties, waarvoor adverteerders gevoelig zijn.

3) Wij opteren vandaag voor een regie waar we ons concentreren op onze dragers. Vandaag is het immers zo dat de meeste plannen nog altijd per mediumtype werken. Onze communitycel is natuurlijk al een multimediale unit. Vanuit dit team zorgen we al voor multimediale campagnes en voorstellen op maat voor de klanten die specifiek deze behoefte uiten.

Yves Gerard
Directeur Général, RMB.

1) Il y a trois ans, RMB a choisi de revoir sa structure commerciale. Ses équipes ne comptent dorénavant plus seulement des spécialistes de ses différents médias; des postes de généralistes (« key account brand ») ont été créés de façon à davantage cibler les besoins des annonceurs, de leur proposer des offres plus adaptées, plus transmédias, qui abordent le marché de manière plus globale. La structure commerciale de la régie répond donc maintenant au deux sens de la vente: offrir une large palette d’espaces publicitaires d’une part, accompagner les clients dans leur stratégie d’autre part. Les prix des offres, eux, n’ont pas subi d’ajustements. Une « anticipation » qui semble avoir porté ses fruits puisque la régie enregistre une année considérée comme convenable. Il est vrai que les investissements pour la radio et le digital sont en croissance, mais la régie a enregistré un recul de 22% dû, notamment, à la perte de MTV. Ceci dit, 2013 débute avec l'arrivée des chaînes du groupe AB.

2) Les annonceurs attendent davantage d’écoute de leurs besoins médias et des offres plus en correspondance avec les consommateurs actuels. En deux mots, ils sont en quête de plus d’efficacité.

3) RMB représente de manière unifiée les trois médias télévision, radio et digital et ce, sur une large panoplie de médias desquels la régie est indépendante. Etre pluri-média est naturellement une force puisque la régie reste relativement libre de composer ses offres. Devoir négocier avec un partenaire n’est pas une mauvaise solution mais elle prendra inévitablement plus de temps que si l’on dispose soi-même de diverses possibilités. Et cela est d’autant plus avantageux que les annonceurs sont toujours plus friands d’offres pluri-médias.

Philippe Belpaire
Directeur Général, Roularta Media.

1) En réaction à la conjoncture, Roularta a mis sur pied trois packages, rassemblant ainsi, selon leurs caractéristiques, ses marques média dans des combinaisons. Objectif: offrir un grand nombre de contacts vis-à-vis d’une cible bien précise, le tout à un prix avantageux. Tout a commencé avec « R News » qui propose une plateforme nationale principalement à destination des hommes des groupes sociaux 1-4. Suite aux bonnes ventes de ce pack, deux autres offres ont été dessinées en 2012: « R Business » et ses magazines axés business qui visent les décideurs, et les titres regroupés sous le label « R Women » qui assurent l’audience sur les personnes responsables des achats, principalement en ce qui concerne les FMCG.

2) Ces offres se sont révélées être une bonne réponse à la situation parce que ce qui compte pour les annonceurs par les temps qui courent, c’est inévitablement le ROI. Ils demandent également plus de sur-mesure pour être sûrs de toucher leur cible. Or, ces combinaisons garantissent une belle couverture, pour des audiences bien définies. Point de vue tarifaire, elles correspondent aux budgets serrés. Et la régie, elle, peut étaler ces rentrées publicitaires pour plusieurs de ses titres.

3) Aujourd’hui, les annonceurs recherchent clairement à atteindre leur cible par plusieurs touch-points. Les campagnes mono-média, elles, se font de plus en plus rares. Les régies doivent s’adapter à cette demande. C’est notamment pourquoi Roularta a créé sa « Fabrique à Idées » qui propose des solutions sur-mesure cross-média, de l’édition au street marketing. D’ailleurs, la régie vend désormais davantage des marques que des titres puisque que ceux-ci se déclinent tant en version papier, qu’en site, qu’en application ou même en événement. Du pluri-média donc.

Jérôme Geneste
Marketing Manager, Rossel Advertising.

1) Rossel Advertising n’a pas attendu que les investissement baissent pour réagir. La régie a bien évidemment adapté quelques-unes de ses offres (augmentation de la fréquence pour le même prix) et développé de nouvelles (social, targeting, performance, entre autres). Mais depuis maintenant trois ans, Rossel Advertising concentre ses efforts sur le développement et le renforcement de son expertise crossmedia, afin que celle-ci réponde aux besoins croissants des annonceurs qui recherchent des solutions tailormade intégrées.

2) Aujourd'hui, le nombre de ces projets sur-mesure déclinés sur tous les supports des titres de Rossel est en constante progression. Du fait d’abord de l'innovation technologique: le dynamisme des newsbrands en la matière est une opportunité pour toutes les marques qui souhaitent toucher et dialoguer avec leurs cibles par tous les moyens. De plus, les marques souhaitent associer leur message à un contenu crédible et pertinent. En créant un département « Content Projects », Rossel Advertising a pu satisfaire les demandes les plus pointues en termes d'intégration dans le rédactionnel. Le troisième facteur de réussite tient à la reconnaissance des partenaires du travail jusqu'alors réalisé par les « architectes » qui composent l’équipe commerciale de la régie. Celle-ci fait en sorte d’être proche des préoccupations des clients afin de les aider dans leur réflexion.

3) Disposer d'une large palette de solutions multi-médias paraît désormais indispensable à Rossel Advertising pour pouvoir toucher l'individu dans toute sa dimension de consommateur.

Rein De Meulenaer
Managing director, Sanoma Digital.

1) Sanoma zet in op verschillende domeinen:
- Diversificatie: Sanoma Media wil evolueren van een traditioneel magazinebedrijf tot een volwaardig multimediabedrijf door naast magazines ook in te zetten op zowel digitale media (www, apps en mobile) als op audiovisuele media (SBS, StoryFM).
- Customer centricity: in onze klantenbenadering werken we aan een verschuiving van platform/product centricity naar customer centricity, zonder de bestaande marktstructuur uit het oog te verliezen.
- Cross media-aanbod: de ontwikkeling van crossmediaproducten (bijvoorbeeld print+web+app)
- Content marketing: door de overname van HeadOffice, een communicatiebureau gespecialiseerd in relationship marketing, versterkt Sanoma zijn positie in content marketing. Hiermee wil Sanoma adverteerders helpen om directe relaties op te bouwen met consumenten door middel van eigen media.

2) Sanoma’s kracht zit ‘m grotendeels in de sterkte van zijn mediamerken. Via deze onderhouden we een nauwe band met onze lezers, surfers, luisteraars, week na week, maand na maand en dit al vele jaren. De sterkte van onze band wordt vergroot door onze storytellingcapaciteiten en de mate waarin we erin slagen ons publiek te beroeren. Troeven die we uiteraard ook ten dienste stellen van adverteerders. Enkele van de best lopende producten die hierin op inspelen zijn de diverse vormen van marketingpartnerships (aka publireportages), de combiproducten zoals 'Getest op Libelle', sQills' custompublishing magazines ...

3) Sanoma kiest resoluut voor de multimediakaart omdat focus en expertise ook perfect in een multimediaregie kunnen werken.

Bart Decoster
Commercieel directeur, SBS België.
1) Wie de juiste boeken las, weet dat men in crisistijd zijn marktaandeel het snelst kan verhogen. Wij zijn dan ook atypisch zwaar aan het investeren en halen daar commercieel ons voordeel uit doordat wij groeien in een sterk dalende markt. Voor de rest ondergaan wij zoals iedereen een hogere druk op condities, al is de speelruimte daarvoor op televisie zeer klein. Wij hebben maar 12” inventory per uur en hebben er alle belang bij om die beperkte ruimte aan de meest ideale prijs te verkopen. Dat noemen we ‘revenu management’. ‘On top’ van dit alles blijven wij zoeken naar nieuwe inkomstenstromen en investeren wij daarvoor ook veel in applicaties, online en nieuwe digitale mogelijkheden.

2) De groei aan nieuwe inkomsten is ook voor een groot stuk van onze nieuwe ‘Crossmedia structuur’ met The Pool gekomen. We hebben daar veel nieuwe adverteerders mee binnengetrokken en extreem mooie en krachtige crossmediaverhalen uitgewerkt. Voorts ondervinden wij dat de kwalitatieve inhoud die de Woestijnvisprogramma’s ons bieden ook veel nieuwe of actievere adverteerders heeft aangetrokken binnen sponsoring en andere non-spotactiviteiten.

3) De consument wil zich vandaag veel minder alleen laten beïnvloeden door klassieke éénrichtingscommunicatie. Via crossmedia kunnen wij een verhaal ontwikkelen dat gaat leven over verschillende platformen. Het budget moet dit wel toelaten. Voor mij is crossmedia cruciaal binnen bepaalde briefings.

Thierry Van Zeebroeck
Chief executive officer, Var.

1 ) De algemene daling van de reclamebestedingen zal nog wel even aanhouden. In 2012 zagen we een serieuze vertraging. Maar zonder in clichés te vallen, mogen we zeggen dat elk probleem ook een kans betekent. Wij spitsen ons toe op de crossmediale benadering. De tijd van het monomediaal adverteren heeft weinig zin, zo realiseren heel veel adverteerders zich. Radio is perfect geplaatst om een crossmediaal verhaal neer te zetten met televisie, online en/of sociale media. Dat is de kern van de strategie van ons salesdenken waarin concept transfer het nieuwe sleutelwoord is. Wat is het verschil met de oude visual transfer? Volgens dat begrip zie je de televisiespot voor je als je de radiospot van dezelfde campagne hoort. Dat is passé. Concept transfer omhelst een creatief idee dat je ontwikkelt voor verschillende media. Je blaast je verhaal leven in andere media in. Een fantastische combinatie!

2) We baseren de meeste formules op onze nieuwe strategie, onder meer de samenwerkingsverbanden met Pebble Media en met ons eigen televisiedepartement. Dat is de sleutel voor de toekomst, niet alleen bij ons maar wereldwijd. Wij promoten het crossmediaal denken eerder dan het crossmediaal doen. Wij willen klanten vooral op strategisch niveau overtuigen van ideale combinaties. De invulling is het werk van de media- en reclamebureaus.

3) Het antwoord is al in punt 1 en 2 gegeven. De mythe van de verdringing van de offline- door de onlinemedia is doorprikt. Integendeel, de offlinemedia hebben zich net daardoor veel dynamischer moeten opstellen. Digitaal is een technische ‘tool’ die de media super heeft gedynamiseerd. Laat ons een kat een kat noemen: van alle bedrijven wereldwijd zijn de mediagroepen het meest dynamisch en efficiënt online.

Ben Jansen
Commercieel directeur, Vlaamse Mediamaatschappij (VMMa).

1) Alles staat of valt met de kracht van onze merken en onze content.  En daarin zullen we blijven investeren. In goede en slechte tijden verdient dat alle focus. Het is meteen het beste wapen tegen een mogelijk dalende vraag. We willen zo sterk mogelijk zijn met onze programma’s op televisie én alle digitale mogelijkheden benutten om diezelfde content, al dan niet in een andere vorm, tot bij onze kijker te krijgen. Dat is onze opdracht. Binnen online concentreren we ons daarom ook 100% op video. Het is een segment dat groeit en daar zal 2013 geen verandering in brengen.

2) Er is geen magische formule. We weten dat er nooit meer videocontent is bekeken dan nu: op tv en op alle digitale platformen. Daarenboven weten we dat mediatechnisch video online een krachtig complement vormt met TV. En al onze partners weten dat ook. Onze adverteerders vinden zowel een synergie naar de consument (TV + video online) als in het materiaal dat ze dienen te ontwikkelen. We zitten dus in een gezonde business die klaar is voor de toekomst.

3) Voor VMMtv is de keuze duidelijk: TV en onlinevideo worden samen aangeboden. Daarnaast blijven we fel investeren in onze Cross Media Club.