De smalle weg

Branding / Narroway brengt de emotionele component van branding in kaart

Na zeven jaar eigenzinnig onderzoek, marketingadvies en procesmatig merkenbeleid evolueert Greenhouse BBC in Narroway. Daarmee wil het adviesbureau een nieuwe stap zetten in het begeleiden van zijn klanten. Door ook het emotionele aspect van marketingstrategieën in kaart te brengen, wil het merkeigenaars helpen om de menselijke weerstanden tegen vernieuwing en verandering te transcenderen.

Mattèo Piano (links): "Wij spreken nu niet meer alleen over methodes en technieken maar over gevoelens."
Gregor Küpper: "Daar waar wij strategen waren, gaan we ons nu veel meer richten op de implementatie van de strategie."

Zeven jaar geleden startte het adviesbureau Greenhouse BBC met een heel eigen model dat erop gericht is om bedrijven en merken te helpen op een “natuurlijke” manier te groeien. Dat “natuurlijke” aspect is en blijft heel belangrijk in hun aanpak en kreeg vorm in hun Biotic Brand Cultivation model. “Wat we vandaag temidden van de crisis opmerken, is dat onze aanpak en manier van denken waarmee we gestart zijn, meer dan ooit klopt en iets bij te dragen heeft,” zegt partner Mattèo Piano. “In onze biotic brand cultivation aanpak passen we de biologische natuurwetten voor groei toe op merken. De situaties waarin we nu zijn terechtgekomen zijn het gevolg van het niet-biotisch nadenken. Want daardoor worden dingen losgerukt van hun verband, terwijl wij in het biotisch denken alles met elkaar verbinden. Dat gebrek aan samenhang heeft ervoor gezorgd dat we nu in een crisis zitten. Voor ons is het holistisch denken fundamenteel. Alles is met elkaar verbonden. Je kunt dingen niet zomaar uit elkaar halen.”

In de afgelopen zeven jaar heeft Greenhouse BBC dat model toegepast voor talrijke merken en bedrijven zoals ABN Amro, Sanofi-Synthelabo, Intervest of Kitchenaid/Whirlpool. Toch zijn de partners Mattèo Piano en Gregor Küpper niet onverdeeld gelukkig met de resultaten die hun klanten behaald hebben. “We hebben opgemerkt dat strategieën en analyses, hoe goed ze ook zijn bedacht, soms totaal geen succes hebben,” legt Mattèo Piano uit. “Gewoon omdat de klant ze niet uitvoert of opvolgt, ook al heeft hij gezegd dat de geleverde aanpak of advies uitstekend is. Wij komen dat toch vaak tegen: je hebt het werk gedaan, de klant is heel tevreden en zegt dat het perfect is, maar het wordt niet toegepast. En we merken dat de menselijke factor daarbij de doorslag geeft. Dus dat mensen binnen hun onderneming op een bepaald moment toch niet het beleid willen of kunnen doorvoeren dat nodig is om de voorgestelde aanbevelingen uit te voeren. Voor ons was dat heel frustrerend. We willen namelijk niet alleen concrete aanbevelingen doen waar de klant iets mee kan. We willen ook dat die aanbevelingen tot een resultaat leiden. In het biotisch denken ben je alleen gelukkig van een boom als die op een bepaald moment ook echt vruchten draagt.”

Transcenderen
Na rijp beraad en onderzoek naar de mogelijke hinderpalen, kwamen Matté Piano en Gregor Küpper tot het besluit dat het knelpunt in de eerste plaats een menselijke factor betreft. “Wij merken op dat de meeste bedrijfsleiders waar we mee te maken hebben, ons cerebraal perfect volgen," verduidelijkt Matéo Piano. "Maar soms zitten ze met een probleem wanneer ze zich niet comfortabel voelen met het feit dat ons advies bijvoorbeeld ingaat tegen het voorgaande beleid, dat het meer tijd vergt dan anders en vaak ook een nieuwe personeelsaanpak vergt. Door dat oncomfortabele gevoel zijn ze niet in staat om dat te transcenderen en de aanbevelingen toe te passen. Wij hebben daaruit geleerd dat als wij vandaag aan branding willen doen, we onze aandacht voornamelijk op de mensen moeten vestigen. Want het zijn mensen die merken maken of kraken. Dat is normaal, want alles draait om mensen: bedrijven, gemeenschappen, de consumptie, enz. Branding is keuzes maken en keuzes maken betekent dat er mensen aan te pas komen, want dat kunnen robots niet. Dus hebben we besloten om ons meer te gaan verdiepen in de mens om beter aan branding te kunnen doen. Bijvoorbeeld door ceo’s te begeleiden die zeggen dat ze moeite hebben om onze aanbevelingen uit te voeren. Maar ook door pro-actief te vragen of ze er moeite mee hebben. Veel ceo’s zijn ook bang om hun gezicht te verliezen. En als ze zich dus niet goed voelen bij een bepaalde aanpak, ook al zijn ze er volledig van overtuigd, dan gaat dat alles tegenhouden. Het bedrijf kan dan enorm veel geld geïnvesteerd hebben in consultancy, maar als er niets wordt gedaan om dat gevoel te transcenderen, dan zal er geen actie volgen.”

“We merken dat veel bedrijfsleiders het tegenwoordig moeilijk hebben omdat ze zo’n zware keuzes moeten maken,” vult Gregor Küpper aan. “Daardoor komen ze vaak in gewetensnood. Over die geestelijke dimensie – dus om noodzakelijke keuzes te maken waar ze zich niet altijd goed bij voelen – wordt heel weinig gepraat. Hoe voelen ze zich bij het nemen van beslissingen? En houdt dat gevoel hen tegen? Dat heeft dus niets te maken met therapie maar met aandacht hebben voor de gevoelsfactor. Want als je daar geen aandacht voor hebt, bijvoorbeeld in de communicatie die je voert, dan gaan de mensen je tegenwerken. Rationeel is dat misschien niet logisch, maar emotioneel begrijpelijk. Die menselijke factor willen wij nu inbouwen door hem meetbaar en analyseerbaar te maken. We hebben daarvoor een model ontwikkeld, gebaseerd op een bestaand wetenschappelijk model, waar we onze eigen dimensie aan hebben toegevoegd, waardoor we in staat zijn om in een traject op voorhand te peilen waar het verkeerd zal lopen.”
Als voorbeeld van zo’n aanpak haalt Gregor een bank aan die zijn verkoopproces wil veranderen. “Daarbij willen ze evolueren naar een geautomatiseerde IT-oplossing voor de normale verkoopprocedures en een upgrade van de verkopers naar meer op maat gerichte oplossingen en relationeel werk,” legt hij uit. “De uitdaging is de verkopers mee te krijgen zodat ze die tool aan de klanten zouden aanbieden. Het gevolg is dat je de verkopers niet meer nodig hebt om primair te verkopen waardoor die relatie verdwijnt, maar de relatie met specifieke klanten die om advies vragen juist wordt versterkt. Dat is een belangrijke en gevoelige verandering met het risico dat de verkopers het zouden tegenwerken. In dat proces is het heel belangrijk om te begrijpen waar de emotionele menselijke knelpunten zitten om die verandering toe te passen. Op welk niveau situeren die knelpunten zich? Dat doen we via heel eenvoudige vragen. Het gaat dus om de transparantie in het proces: waarom kunnen mensen daarin vastraken?”
“We werken daarbij niet met interviews want die zijn altijd interpreteerbaar, maar met een vragenlijst en een mathematische manier van werken,” haakt Mattèo Piano in. “De uiteindelijke bedoeling is om advies te kunnen geven over hoe de situatie kan gedeblokkeerd worden. En dat kan op verschillende niveaus. Wij willen onze klanten eigenlijk op voorhand verwittigen dat onze manier van werken bepaalde zaken met zich meebrengt waar ze het moeilijk mee kunnen hebben. En we kunnen hen al op voorhand zeggen waar ze het moeilijk mee gaan hebben en welke kans er bestaat dat de voorgestelde strategieën niet worden uitgevoerd. Het feit dat we dat bespreekbaar maken, is al een belangrijke eerste stap. Als je die dingen – die vaak emotioneel beladen zijn - rationeel kan bespreken, dan bouw je daar een veiligheid in.”

Keuzes maken
Die nieuwe aanpak wordt nu ook weerspiegeld in de nieuwe naam Narroway. “Die naam geeft aan dat wij voor de smalle weg kiezen,” legt Mattèo Piano uit. “Wil je als merk overleven, dan moet je keuzes maken waarbij je sowieso een aantal zaken moet uitsluiten. Want als je alles wil en voor de brede weg kiest, dan ga je alles doen en dan ga je snel verzanden. De smalle weg leidt tot het leven. Dat is ook zo met voeding: je moet keuzes maken, want als je alles eet, word je ziek. Er zijn zaken die goed voor jou zijn en andere die slecht zijn. En dat is voor iedereen anders. Je moet dus je eigen smalle weg kiezen. Daarbij gaan we ervan uit dat merken door mensen worden gemaakt. Het zijn mensen die invulling geven aan branding. Wij geloven dan ook helemaal in de leuze ‘People Unified around Brands’. Je hebt mensen nodig die achter het merk staan. Als ze er zich niet goed bij voelen, dan gaan ze er niet achter staan. En ze moeten er samen achter staan, anders lukt het ook niet. Dus mensen die samen achter het mark staan, die een gemeenschap vormen rond het merk. Want als je gemeenschap hebt, kan je vruchten dragen. Zonder gemeenschap blijft het steriel.  Vanaf nu trekken we de term branding dus nog ruimer open en gaat het allemaal om mensen.”

Narroway heeft dus een nieuwe dimensie toegevoegd aan zijn aanpak, namelijk het begrijpen en transcenderen van de emotionele menselijke factor in een marketingproces. Toch is het proces op zich nog altijd gericht op het behalen en/of bevorderen van groei. “Uiteindelijk gaat het altijd over groei,” beaamt Gregor Küpper. “Voor ons is groei vooral het versterken van een entiteit. Wanneer die entiteit versterkt is en krachtig gemaakt, dan gaat die groeien. Echte groei komt van de kracht van binnenuit en niet van expansie. In de economie gaat het tegenwoordig altijd over expansie: zo snel mogelijk en zo breed mogelijk groeien waarbij het organisme waaruit je vertrekt eigenlijk voortdurend verzwakt. Dat is heel duidelijk geworden bij de banken die enorm gegroeid zijn om dan ineens in elkaar te stuiken. Dat was geen groei maar expansie, wat niet hetzelfde is. Echte groei komt van binnenuit. En als je dat voedt, dan volgt de groei vanzelf. In het begin gaat dat langzaam, maar op een gegeven moment gaat het heel hard. Kijk naar Apple, dat is het schoolvoorbeeld. Dat merk is heel langzaam gegroeid met vallen en opstaan. En nu is het groter dan Microsoft. Dat is niet plotseling gebeurd. Die groei komt van de interne kracht die jarenlang is opgebouwd. Apple is vandaag nog sterker dan 15 jaar terug en dat kan je niet van veel merken of bedrijven zeggen. Expansie is dus totaal tegenovergesteld aan organische groei en het verbazende is dat het expansiemodel het meest courante economische model is. Het gaat vaak fout wanneer mensen het verschil niet kennen tussen expansie en groei. Dat is ook onze uitdaging want we willen dat onze klanten goed begrijpen waar ze aan beginnen als ze met ons werken. Wij garanderen groei, maar geen instant succes. Er moet aan gewerkt worden. Maar de groei die wij helpen teweegbrengen, zal krachtig zijn en is op lange termijn gericht.”

Klantenlijst

Narroway werkt al voor volgende bedrijven:

ABN AMRO BANK | Banking (Nederland)
ALLEEWONEN | social housing (Nederland)
CORDIUM | Limburgs huisvestingsmaatschappij (België)
DERBIGUM Belgium | Dakmembranen (België)
SANOFI-SYNTHELABO | pharmaceutical (België)
MEP ALOJZ PETERLE | institutional (Slovenia)
FOKUS 2031 | Institutional (Slovenia)
INTERVEST | Real estate (België)
RESOLUTION Property Advisors | commercial real estate (UK)
RESOLUTION Property Bilbao | Commercial real Estate (Spain)
CORIO Italy | commercial real estate (Italia)
KITCHENAID/WHIRLPOOL | kitchen appliances (Europe)
BLOEMERS NASSAU | insurance (Nederland)
GEMEENTE ROOSENDAAL | Institutional (Nederland)
HANDICARE | paramedics (Noorwegen - Europa)
DIMENSYS | IT (Nederland)
LIELENS | advertising (België)
TECHNISHE UNIE | distribution (Nederland)
UBBINK | construction (Nederland)
PLANET OF HEALTH | nano technology health care (Slovenia)
VOS nv | automotive accessories (België)
NETWORK PROPAGANDA (Italië)