Duurzaamheid bij de Belgische ondernemingen

Research / Quality Research onderzocht de notie duurzaamheid bij de Belgische ondernemingen.

Hoe worden duurzame groeistrategieën al dan niet geïmplementeerd binnen onze Belgische bedrijven? Hoe gaan deze ermee om en hoe werken verschillende departementen hier intern rond samen? Quality Research onderzocht dit door middel van diepte-interviews op managementniveau binnen 25 vooraanstaande Belgische ondernemingen. De resultaten werden in december 2011 gepresenteerd op het CXO Leadership Forum voor meer dan 300 bedrijfsleiders.

·        Binnen alle bedrijven worden acties ondernomen op het vlak van duurzaamheid
·        Er is een groot verschil tussen het implementeren van enkele losse duurzame maatregelen en het implementeren van diepgaande duurzame strategieën
·        CEO’s, CFO’s en HR departementen spelen een beslissende rol in de positionering van het bedrijf op het vlak van duurzaamheidstrategieën

De resultaten van dit onderzoek zijn duidelijk: niet duurzaam gedrag wordt niet langer getolereerd. Bedrijven lijken op dit vlak te zijn geëvolueerd van een onderscheid tussen “The good and the bad” naar een onderscheid tussen “The good and the better”. Er worden namelijk binnen alle bedrijven acties ondernomen op het vlak van duurzaamheid, ook al vertrekken die uit verschillende motivationele standpunten. Duurzaamheid wordt dan ook meer en meer aanzien als een behoefte/wil om zich aan te passen aan de veranderende omgeving én aan een nieuw, langetermijngeoriënteerd economisch model.
De interpretatie van wat duurzame maatregelen zijn, is echter zeer breed. Er is dan ook een groot verschil tussen het implementeren van enkele losse duurzame maatregelen en het implementeren van diepgaande duurzame strategieën. Om dit laatste te bereiken, zijn er absolute vereisten zoals het implementeren van visie, cultuur (verbonden aan waardecreatie), gedefinieerde objectieven binnen alle departementen en meetbare projecten.

Om een optimaal onderscheid te maken tussen de bedrijven op het vlak van implementatiegedrag heeft Quality Research een segmentatie gecreëerd. Die werd gebouwd rond twee dimensies, namelijk “Bekwaamheid om uit te voeren” en “Sterkte van de visie”. Deze factoren zijn immers doorslaggevend in het al dan niet implementeren van duurzame groeistrategieën. Er werden vier subgroepen ontdekt: De “Challengers”, de “Leaders”, de “Non-Believers” en de “Visionaries”.

Bedrijven rechts op de as "Completeness of vision" (Sterkte van de visie) hebben deze strategieën al aangenomen en linken duidelijk alle mogelijke interne operaties aan deze strategie. Duurzaamheid maakt deel uit van hun ‘Corporate identity’. Voor de “Leaders” is deze duurzaamheidstrategie al duidelijk geïmplementeerd binnen alle bedrijfsdepartementen, integratie die moeilijker ligt bij de “Visionaries”.
Op de as “Ability to execute" (Bekwaamheid om uit te voeren) zien we hoe bedrijven die over minder mogelijkheden beschikken en meer service georiënteerd zijn, een kleinere impact hebben op de interne ecologische voetafdruk en vaak ook het gevoel hebben dat zij het verschil niet kunnen maken. Dit zorgt ervoor dat “Visionaries” het ondanks hun strategische visie op duurzaamheid moeilijk hebben om coherent te zijn en “To walk the talk”. “Non-believers” daarentegen vertalen het gevoel van gebrek aan impact in negeren/non-action. Enkele losse maatregelen zullen ondernomen worden, meer omdat vanuit een “must do” dan een “want to” motivatie.

Bedrijven die zich links situeren op de as “Completeness of vision” hebben een eerder reactieve attitude ten aanzien van duurzaamheid. “Challengers” zijn bedrijven waar enkele departementen acties opzetten, waar je “islands of excellence” kan vinden, maar waar het aan een coherente en strategische top-down beslissing rond duurzaamheid ontbreekt.
Duurzame groeistrategieën zijn natuurlijk gemakkelijker te implementeren en kennen minder interne weerstand bij bedrijven die beter scoren op het vlak van “Completeness of vision”. Daarom worden ze ook de “Common Goalers” genoemd: duurzaamheid is voor hen een essentieel punt binnen alle beslissingsprocessen van de verschillende departementen. Iedereen, op elk hiërarchisch niveau binnen het bedrijf, is er zich bewust van de duurzame keuzes binnen het bedrijf en past gedrag en attitudes navenant aan. De bedrijfscultuur en de groepsdynamiek zorgen er immers voor dat iedereen eenzelfde richting uitkijkt.

De rol van interne bedrijfsdepartementen
Externe factoren vormen een belangrijke rol bij het nemen van duurzame maatregelen. Bedrijven zijn namelijk actief binnen een samenleving en een milieu waarop ze een impact hebben en zijn dus verplicht rekening te houden met de ecologische, sociologische, demografische en economische evoluties. Bedrijven kunnen het dus niet maken zich niet betrokken te voelen of te tonen bij deze maatschappelijk relevante thema’s en moeten derhalve wel ingaan op de externe druk die op hen wordt uitgeoefend. Maar het zijn vooral de interne departementen die een essentiële rol spelen in het transformeren van losse duurzame maatregelen in een diepgaande duurzame strategie. Ieder van de interne departementen moet immers op eenzelfde duurzame lijn zitten:
CEO’s zorgen voor de integratie van de drie P’s (People, Planet en Profit) binnen het bedrijf. Nieuwe type leaders, meer bewust en co-creators van nieuwe businessmodellen (gebaseerd op vertrouwen en verantwoordelijkheid), zijn op komst. Hun overtuiging, visie en filosofie maken het verschil. Zij willen betere bedrijven doorgeven aan de toekomstige generaties door een balans te vinden tussen groei, verantwoordelijkheid en interne waarden.
Zij zijn het ankerpunt en het voorbeeld waarop het bedrijf haar duurzame identiteit zal bouwen.
CFO’s zijn de garanten van een nieuwe realiteit: Value for Values. Hun interpretatie van “Profit” zal meer gericht zijn op innovatieve en creatieve oplossingen op lange termijn. Duurzaamheid zal niet langer als kost, maar wel als investering beschouwd worden, als een diepgaand voordeel dat consistent in lijn ligt met het DNA van het bedrijf.

Human Resources speelt een essentiële rol in het vertalen van de CEO’s overtuiging binnen de bedrijfscultuur. Het HR-departement moet ervoor zorgen dat een nieuwe generatie medewerkers op alle alle niveaus de duurzame cultuur in acties omzet. Als extra stimulans krijgt dit departement een positieve return van sollicitanten: een positieve duurzaamheidscore zorgt immers voor een hogere aantrekkelijkheid als werkgever.

Deze drie departementen hebben een cruciale impact op de manier waarop duurzaamheid binnen bedrijven geïmplementeerd wordt. Zij vormen de basis om een duurzame groeistrategie tot een goed einde te brengen.

De departementen Logistiek en ICT zijn de durvers die met creatieve en innovatieve oplossingen komen. Vooral logistiek kan een impact hebben door de traditionele percepties van logistiek te doen ombuigen in vernieuwende alternatieven. Om dit te bereiken, hebben ze behoefte aan voldoende financiële en strategische ondersteuning, wat ze meer afhankelijk maakt van bovengenoemde departementen. Vaak moeten Logistiek en ICT anderen ervan overtuigen dat het nemen van duurzame maatregelen binnen een duurzame strategie past en ook op financieel vlak rendabel kan zijn. Ze kunnen druk uitvoeren op de CEO, de CFO en de HR managers om een bepaalde richting uit te gaan, maar blijven afhankelijk van hun keuzes. Dat kan leiden tot interne conflicten wanneer Logistiek en ICT managers het gevoel hebben te weinig vrijheid te krijgen in hun evolutie op het vlak van duurzaamheid, of wanneer de genomen duurzaamheidmaatregelen hun procedures bemoeilijken (bv. Flexibiliteit op HR vlak die het productieproces in het gedrang brengt).

De departementen Marketing- & Sales zijn meer vertalers dan initiatiefnemers. Zij zijn het meest kwetsbaar bij de implementatie van duurzaamheidstrategieën. Een externe vertaling maken van duurzaamheid is weinig comfortabel: een duurzame claim maken, schept immers grote verwachtingen en impliceert ook dat men over de hele lijn duurzaam moet zijn en dat men al een duurzame groeistrategie heeft uitgewerkt. Marketing en Sales vragen er dus duidelijk om heruitgevonden te worden door aan de 4P’s een duurzame 3P dimensie toe te voegen!