Aanbevolen discreet

Wat Christian van Thillo is voor Vlaanderen en Nederland, dat is Bernard Marchant voor Franstalig België en Frankrijk. Maar hoewel het medialot van beide heren met elkaar is verweven, houdt de vergelijking daar op.

Pas in 2001, het jaar waarin hij het roer van de groep Rossel overnam, begon Bernard Marchant zich onder te dompelen in de perswereld, een wereld die hij – in tegenstelling tot Van Thillo – niet van jongs af aan kende. Beetje bij beetje drukte hij zijn stempel op de familiale persgroep. De reorganisatie van de krantenactiviteit met een voorliefde voor regionale bladen, overnames in België – de zusterbladen L'Echo en De Tijdin samenwerking met De Persgroep – en ook in Frankrijk met La Voix du Nord mogen tot zijn verdienste worden gerekend. Marchant richt de blik trouwens dikwijls naar onze zuiderburen. De groep is er aanwezig in het Oosten met de krant L'Union en hoopt nog steeds de hand te kunnen leggen op Nice-Matin, een titel waar Bernard Marchant al een taaie dobber aan heeft gehad en waar hij nog steeds voor in de running is. Daarnaast blijven de digitalisering van de pers en de zoektocht naar een geschikt businessmodel belangrijke vraagstukken.

De dagbladpers is een medium dat zich probeert te onderscheiden en dat steeds
meer zal doen aangezien het online aanbod steeds uniformer wordt.

Als u de eerste jaren aan het hoofd van de groep vergelijkt met de realiteit van vandaag, kunnen we dan stellen dat u zeven vette jaren heeft gekend vóór zeven magere jaren?
Ik heb eerder de indruk dat ik in 2001 een moeilijke periode heb meegemaakt en dat we vandaag ergens tussenin schipperen. In het huidige economische klimaat gaat het niemand echt voor de wind. Als je een autofabrikant bent, sta je voor heel wat uitdagingen omdat het economisch model in een transformatiefase zit. Onze sector staat voor fundamentele veranderingen omdat de digitalisering zich met een zekere traagheid heeft doorgezet. Het is belangrijk het juiste tempo aan te houden bij die veranderingen en dat is niet eenvoudig. Gelukkig hebben we de grote trends die destijds werden aangekondigd niet gevolgd, zoals werd voorspeld dat reclame de digitale ontwikkelingen zou betalen. Onze oplage-inkomsten zijn nooit zo groot geweest in vergelijking met onze reclame-inkomsten. De ingrijpende veranderingen die we meemaken, vergen tijd vooraleer ze echt zijn ingeburgerd. In de jaren 90, toen ik voor Olivetti werkte, bestonden er al tablets, maar het heeft nog jaren geduurd voor ze beschikbaar waren voor het grote publiek. Vooraleer netwerken goed functioneren, zijn er twintig jaren verstreken. Veel bedrijven gaan kopje onder omdat ze ervan uitgaan dat een netwerk snel groeit! Als communicatiebedrijf bevinden we ons in het epicentrum van die veranderingen.

Voor welke uitdagingen staat de groep Rossel in 2014?
Ik denk dat ons aanbod niet in lijn ligt met wat we vandaag zouden moeten kunnen aanbieden. Ikzelf, en ik denk met mij onze lezers, ben ontevreden over het potentieel dat we ze zouden kunnen aanbieden en wat ze vandaag in handen hebben. We hebben de kwaliteit van ons digitaal aanbod enigszins verwaarloosd. We zijn niet de enigen in die situatie. Desondanks hebben we echte digitale kranten, met onze ‘Plus-producten’ Le Soir Plus en Sudpresse Plus. Er bestaan interessante betaalmodellen zoals die van de New York Times, die meer dan 50% van zijn inkomsten uit de digitale versie haalt. Maar nu bevinden ze zich in een frustrerende situatie want ze staan op een keerpunt. Hun digitale aanbod voldoet niet langer aan de verwachtingen van de lezers, het is te sterk gebaseerd op het papieren aanbod. Ze hebben nochtans hun economische model gevonden, doordat ze erin zijn geslaagd hun publiek ervan te overtuigen dat de redactionele waarde van hun inhoud betalend en niet gratis moet zijn.

INFORMATIE IN DE JUISTE CONTEXT

Blijft u rustig bij die mediakentering?
Het is een evolutief model, 2014 houdt geen breuk in. We hebben wel ontdekt dat er een kloof groeit tussen de wereld van de onlinemarketing en hoe onze activiteit evolueert. De ontwikkeling van de reclamecommunicatie is wazig. Alles wordt door elkaar gehaald … Digitale dragers worden vaak gezien als een medium, maar dat klopt niet, het zijn digitale toestellen die de media ondersteunen. Als de reclamemarkt verklaart de RTB-kaart (real time bidding) te willen trekken, dan begrijp ik dat, het strookt namelijk met één type communicatiebehoeften, maar niet met een geheel aan behoeften. Er heerst tegenwoordig te veel verwarring. Ik sta soms versteld van de manier waarop adverteerders die gericht communiceren tewerk gaan. Ze zijn aanwezig op allerhande dragers die niets van doen hebben met het vermogen om mensen te informeren. Je kan een buzz creëren, maar je creëert geen beeld- of bedrijfscommunicatie met een buzz. Het is een rage. Het valt nog te bezien wat dat gaat bijdragen aan het communicatiebeleid van de adverteerders ... We moeten aanwezig zijn op de sociale netwerken, dat spreekt voor zich. Maar zonder te vergeten dat ons basisberoep het publiceren van informatie is. We moeten de informatie in de juiste context plaatsen, op de juiste plaats en op het juiste moment. De reclamemarkt moet hetzelfde doen met reclameboodschappen. Zij moeten contextualiseren, publiceren, dus op de juiste plaats zetten.

ER ZIJN GEEN FYSIEKE GRENZEN MEER

Rossel groeit continu in heel Frankrijk, naar het voorbeeld van De Persgroep die zeer sterk vertegenwoordigd is in Nederland. Is het voornamelijk in Frankrijk dat u uw groep wil laten groeien?
Frankrijk is belangrijk maar België blijft een prioriteit. Als de mogelijkheden zich voordoen, zullen we ze grijpen maar het groeipotentieel is niet enorm. Frankrijk is jammer genoeg Nederland niet, alles is er veel complexer. De strategie is logisch. In onze sector is taal belangrijk en is het dan ook normaal dat we ons respectievelijk richten op deze twee markten. De grootte is ook van belang. Er zal worden gefuseerd want je hebt een kritische omvang nodig. Vroeger fuseerden bedrijven die bij wijze van spreken binnen een straal van 200 km van de drukpersen lagen. Vandaag geven digitale platformen het tempo aan en zijn er geen fysieke grenzen meer. Onze markt bevindt zich voor 50% in België en voor 50% in Noord-Frankrijk.

WIJ ZIJN EEN SLEUTELFIGUUR

Is Frankrijk de enige buitenlandse markt die uw interesse wekt?
Ja, tenzij er zich dus interessante kansen zouden voordoen. Maar we engageren ons wel in partnerships. Zo werken we samen met El País, La Repubblica, leZürcher Zeitung, La Tribune de Genève en misschien met The Guardian ... We zijn ons ervan bewust dat het voor de kwalitatieve nationale pers voordelig is om inhoud en projecten te delen. Als kleine krant is het quasi onmogelijk om Obama te interviewen. Maar als je 200 miljoen Europese lezers vertegenwoordigt, dan gaan de nieuwsdeuren voor je open en kan je ook mooie evenementen opzetten. Kapitaal is niet het enige ingrediënt om intelligente acties te organiseren. Op kapitaalintensieve projecten zijn we aanwezig op lokaal niveau door bedrijven uit te bouwen of te reorganiseren. La Voix du Nord hebben we destijds overgenomen als krant en vandaag is die uitgegroeid tot multimediagroep in Pas-de-Calais, aanwezig op papier, online, op de radio en op televisie. De papieren krant blijft een belangrijke vector voor ons, maar ze is niet de enige. In 2005 bedroeg de omzet van het bedrijf 160 miljoen euro. Tegenwoordig is dat 240 miljoen. In de regio zijn wij een sleutelfiguur en een doeltreffend communicatiemiddel.

Vanwaar komt uw concurrentie op de Belgische markt?
We hebben belang bij het bestaan van concurrentie. Onze grootste concurrent is niet langer IPM. Er is lichte concurrentie met Betrekking tot de oplage-inkomsten, maar als La Libre Belgique morgen niet meer bestaat, dan zal dat Le Soir niet ten goede komen. Concurrentie hangt samen met het totale aanbod en het is daar dat we het verschil moeten maken. Als we 10 tot 15 jaar vooruit blikken, is het belangrijkste voor ons het bijbrengen van burgerzin. Identiteit is ook heel belangrijk. Het is gemakkelijker om een krant te maken in Corsica dan in Parijs. Het is ook gemakkelijker om in Luik te zijn dan in Brussel, dat kosmopolitisch is en een complexer medialandschap kent. Ik ken geen enkel medium, of het nu gaat om radio, televisie of wat dan ook, dat geld verdient in Brussel. Niemand heeft een resultatenrekening over Brussel. Wij beseffen dat omdat we hele lokale media hebben, zoals Vlan, met acht edities in Brussel. We moeten nog dichter bij de lezer gaan staan. Lokale reclame werkt goed want op dat niveau kan de ROI eenvoudig worden berekend. Een lokale adverteerder koopt een advertentie en kijkt hoeveel mensen hij over de vloer krijgt! Op nationaal niveau daarentegen verloopt dat heel wat wispelturiger.

Hoe evalueert u de “Newstablette” die eind 2012 werd gelanceerd?
Die actie was in de eerste plaats een economisch succes. De tablets werden niet verkocht voor de prijs van de tablet, die afzonderlijk goedkoper was, maar voor de inhoud. We hebben er 3000 verkocht. Ik vind dat 3000 abonnees winnen zonder korting, omdat de abonnementsprijs werd afgevlakt over twee jaar, een mooi resultaat. Dat doe je niet elke dag. Bovendien hebben de meesten een hoger Samsungmodel gekozen. Ze hebben belangstelling voor een innovatief aanbod en niet alleen voor de prijs. Het was een originele actie maar ik denk niet dat we ze nog eens moeten overdoen, tenzij anders verpakt.

DE PAPIEREN KRANT SUBSIDIEERT ONZE ONLINE-ACTIVITEITEN

Vindt u dat de goede resultaten van Sudpresse de inhoudelijke dwalingen rechtvaardigen?
Er zijn jaarlijks twee tot drie uitschuivers bij Sudpresse, maar geen 50 of 100 zoals sommigen graag beweren. We zitten in een land, net zoals Frankrijk trouwens, dat de dingen graag intellectualiseert en waar de pers relatief soft is, in tegenstelling tot Duitsland of de Angelsaksische landen. In de Romaanse wereld neemt de druk enorm toe zodra men buiten de lijntjes kleurt. Je kan geen oplagedaling vaststellen zonder je aan te passen aan de sociologie van de lezers. Wij differentiëren onze media. Le Soir herneemt de economische pagina’s van L'Echo niet. Wie Le Soir leest, doet dat niet beroepsmatig maar als burger, in tegenstelling tot de lezers van onze financiële krant. Sudpresse kent geen taboes meer. Soms wordt er iets te ver gegaan, maar door de band is het een aantrekkelijke en leuke krant. Ze boert goed en ontvangt nooit klachten van lezers. De politiek en de deontologische instanties daarentegen hebben klachten bij hopen, wat eerder een goed teken is. Uiteraard mogen we bepaalde grenzen niet overschrijden en moeten we binnen de redactionele lijn van Sudpresse blijven.

Moet je borderlinegedrag vertonen om succesvol te zijn?
Ik hou niet van die term! Je moet zorgen voor een goed evenwicht. Borderline impliceert dat je over de schreef gaat. Als ik Sudpresse lees, vind ik dat er een grote ruimte is waarvan de krant heeft beslist ze niet te overschrijden. Journalistiek gezien zijn er soms bepaalde verwoordingen die me niet zo bevallen. Je moet dus het juiste evenwicht bewaren en de mensen in een artikel trekken. Televisie kan dat als geen ander, de pers doet dat veel minder goed. We moeten onze artikels aan de man brengen als marketeers, anders lezen de mensen ons niet. Ik noem dat geen glad terrein. La Voix du Nord weigert zich op dat terrein te begeven en ik denk dat ze zich daar deels in vergissen. Je moet ook het talent hebben om dat verstandig te doen. Op dezelfde manier heeft Le Soir er belang bij zich niet te vergissen als het een sterke positie over een onderwerp verdedigt. Als we ons opsluiten in de institutionele pers, dan gaan we sterven met onze lezers. Dit gezegd zijnde, ’s morgens sla ik Sudpresse met plezier open. Ik kan ertegen. Ik raad Le Soir aan hetzelfde te doen. Ontdoe je van taboes over de onderwerpen die je behandelt! In de Franstalige pers bestaat er een soort zelfcensuur die je veel minder tegenkomt in Vlaanderen. Een interview op de RTBF en de VRT, dat is niet hetzelfde. Idem wanneer je RTL vergelijkt met VTM. We doen niet aan dezelfde soort journalistiek. Bij Rossel beschouwen we het Noorden als gids en soms het Zuiden met titels als La Repubblica en El País.

JOURNALISTEN MOETEN ZORGEN VOOR EIGEN MARKETING

Beantwoordt ‘de lezer verrassen’ aan de behoefte om de inhoud te ‘marketeren’?
Je moet toch wat aan marketing doen om de lezer te gaan halen. Vroeger kochten de mensen de krant, tegenwoordig moet je de krant verkopen. Dat is een groot verschil. Als je een heel goed artikel hebt, moet je erover praten op Facebook zodat de mensen vernemen dat het bestaat. Ofwel gebeurt de marketing naast de redactie, wat niet ideaal is, ofwel gebeurt de marketing op de redacties, wat de beste aanpak is. Ik heb liever dat journalisten hun eigen marketing verzorgen dan dat marketeers zich ermee bezig houden. In de audiovisuele media gaat men zo tewerk. Wat we horen in het radionieuws om 8 uur is de essentie van wat ons ‘s avonds zal worden geserveerd in het journaal.

Lokale advertenties werken goed want
de ROI is zeer eenvoudig te berekenen.

WIJ BEÏNVLOEDEN DE MAATSCHAPPIJ

Waarin verschilt de baas van een mediabedrijf van een andere baas?
Velen zouden zeggen dat het anders is, maar dat is niet zo. Als een baas van een mediagroep andere ambities koestert dan het voortbestaan van zijn bedrijf, dan kan dat gevaarlijk zijn. Objectief heeft de baas van Glaxo in Wallonië meer macht dan ik. Hij kan meer wegen op het beleid omdat hij duizenden mensen tewerkstelt. Het is niet onjuist te stellen dat wij de maatschappij beïnvloeden, maar als je minister van Onderwijs bent, is je invloed nog veel groter. De wereld van morgen wordt gebouwd door de familiale omgeving, het onderwijs en de media, maar die zijn ook een weerspiegeling van de bevolking.
Wij stellen 2500 mensen tewerk in België, 4000 met Frankrijk erbij. Er is niet één middelgrote stad waar we niet actief zijn. Het verschil schuilt misschien in het feit dat ik discreter moet zijn. Als ik morgen mijn politieke en andere overtuigingen begin te verspreiden, zullen de mensen beginnen te fantaseren en denken dat ik de pen van onze journalisten beïnvloed. Wij moeten dus discreet blijven, in tegenstelling tot bazen uit andere sectoren die zich wel kunnen uitlaten over dergelijke kwesties, zoals Luc Bertrand, hoofd van Ackermans & Van Haren.

Is familiale verankering belangrijk voor een media-eigenaar?
Dat hangt samen met een zekere beroepsethiek, een stabiliteit die je opbouwt met langetermijninversteringen. In onze sector is er geen plaats voor kortetermijndenken en speculatie. Het familiebedrijfmodel is zeer efficiënt. Sommigen die verschillende belangen hebben en bijvoorbeeld een financieel tijdschrift uitgeven, kunnen de beurskoers beïnvloeden. Bij ons mogen bestuurders geen politiek mandaat hebben. En de aandeelhouders ook niet. Dat is een absolute noodzaak, anders zou het ongezond en gevaarlijk worden. Wij hanteren deze beroepsethiek om de geloofwaardigheid van onze media te vrijwaren.

In welk medium herkent u zich het meest?
Ik ben een lezer van Le Soir omdat ik in Brussel ben geboren en die krant altijd vanzelfsprekende lectuur was. Thuis lagen er verschillende kranten op tafel, maar ik was direct verknocht aan Le Soir omdat de inhoud ervan niet systematisch in lijn ligt met wat ik denk. Roddelpers is niet meteen aan mij besteed. Als ik in een krantenwinkel ben, koop ik al onze titels. Ik ben de grootste koper van Rosselproducten. Dat deed ik al voor ik er werkte. Toen ik in Parijs was, kocht ik Le Soir. Die krant heb ik altijd al bij me gehad, ook al vertegenwoordigt ze maar 15% meer van de inkomsten van Rossel.

VAN INFORMATICA NAAR PAPIER

Hij is discreet, houdt zich het liefst op de achtergrond en verbergt zich graag onder zijn motorhelm. Hij verkiest echte wolken boven ‘de cloud’ en in zijn vrije tijd houdt hij van zeilen. Hij is behoedzaam, laat zich pas horen wanneer hij dat nodig acht, bijvoorbeeld om de onafhankelijkheid van de pers te verdedigen in het licht van de overname van L'Avenir door Tecteo. En terwijl zijn collega’s de stiel met de paplepel kregen ingegeven, was Bernard Marchant al 45 toen hij aan het roer van Rossel kwam te staan. Als licentiaat economie hield hij zich voorheen bezig met informatica (voor de Italiaanse groep Olivetti) en afsluitingen (voor het Belgische Bekaert). Ja hoor, hij las de krant – Le Soir dan nog – maar niet meer dan een andere doorsnee lezer. Niets wees erop dat hij zou belanden in media- en informatiewereld. Tot in 2001, enkele maanden na het overlijden van de ‘patriarch’ van Rossel, diens kinderen Bernard Marchant vroegen algemeen directeur van de groep te worden. Zomaar? Hij had uiteraard het juiste profiel. En toevallig was hij ook nog eens de schoonzoon van wijlen Robert Hurbain, want getrouwd met Christine, een van diens dochters. Zo bleef Rossel in familiehanden, zoals Hurbain zijn nicht en kleindochter van de oprichter, Marie-Thérèse Rossel, had beloofd. Ondanks de woelige beginperiode – 2001 en 2002 waren hachelijke jaren voor de groep – heeft Bernard Marchant bewezen dat “man zijn van” niet zijn enige troef was.

Tekst: Philippe Warzée
Foto's: Luc Hilderson (Image4you)