“De toekomst is oranje”

In deze turbulente tijden spelen HR-diensten een essentiële rol. Zowel intern als extern moeten zij er zijn voor hun medewerkers. Bij Orange zien ze in deze periode een kans voor ontwikkeling. Of zoals Isabel Carrion, chief people officer, het bevestigt: de spreuk “The future’s bright, the future’s orange” is actueler dan ooit! - Marine Dehossay

Verandering in tempo, technologie en gewoonte… Bedrijven moesten hun volledige werking herzien. In haar 25-jarig bestaan heeft Orange ups en downs gekend, waarbij werknemers het vertrouwen in de toekomst van het bedrijf en hun positie af en toe verloren. Maar wat vandaag vooral belangrijk is voor Orange en haar medewerkers is het gevoel om erbij te horen. Volgens Isabel Carrion, chief people officer bij Orange, is het nu, in tijden van isolement, dat we er voor elkaar moeten zijn, zowel op professioneel als persoonlijk vlak.  Wat maakt Orange zo bijzonder voor haar werknemers?

“Vandaag communiceren we veel en updaten we onze medewerkers regelmatig, zodat ze op de hoogte zijn van de projecten waaraan we werken. Zo hebben we geïnvesteerd in een platform, Social Seeder, waarmee we informatie over Orange uitsturen en waarop werknemers zelf content kunnen delen met hun community. We hebben een tevredenheidsenquête gevoerd en daaruit kwam zeer goede feedback. 97% van de mensen hebben zich ingeschreven voor dit programma en voor ons ambassadeursprogramma. Op LinkedIn circuleert de hashtag #pridetobeorange… een initiatief van medewerkers, niet van het management! Ik denk dus dat deze nieuwe aanpak en de visie die we hebben gecommuniceerd beter begrepen wordt dan in het verleden. Dat zijn de vruchten die we hebben kunnen plukken dankzij een volledig programma.”

Hoe proberen jullie de werkomgeving zo aangenaam mogelijk te maken?

“In ons HR-beleid werkten we op verschillende assen zoals managementondersteuning, investering in opleiding, ons systeem voor feedback en ten slotte rekrutering. Van 30% interne rekrutering gingen we naar 50%. In de werkomgeving zelf hebben via peilingen proberen te begrijpen wat onze werknemers nodig hadden en hebben we zo geïnvesteerd in onze kantoren. Omdat er naast mentale en morele gezondheid ook een gevoel van welzijn op het werk moet zijn. We gaan zonder twijfel ook ons OWOW-project (Orange way of working) herzien nu wat betreft telewerken. In ons normale beleid staan we al twee dagen thuiswerk per week toe. Maar voor de crisis nam slechts 18% van de werknemers die twee dagen per week ook effectief op. We hadden de gewoonte om naar kantoor te komen, omdat dat gewoonweg de cultuur was. Ik denk dat er in de toekomst meer van thuis gewerkt zal worden.”

Hoe helpen jullie werknemers het beste uit hun carrière te halen?

“We hebben wettelijk het recht om onze medewerkers twee en een halve dag per jaar op te leiden. Vorig jaar lag onze ambitie op vier dagen, dit jaar ligt dat op vijf. Voor ons is de ontwikkeling van onze werknemers erg belangrijk. Ik zeg altijd dat zij zelf de spelers zijn in de ontwikkeling van hun loopbaan. Met 1.800 medewerkers en maar 35 mensen bevoegd voor HR is het natuurlijk onmogelijk om de persoonlijke situatie en individuele ambitie van iedereen te kennen. Daarom doen we twee keer per jaar een talentreview waarbij het management en HR de prestaties en het potentieel van al onze medewerkers bespreken. We zijn er om te investeren in hun inzetbaarheid, maar het is aan hen om tijd voor opleiding vrij te maken, te solliciteren wanneer er vacatures openstaan enzovoort.”

Wordt de impact gemeten die telewerken heeft op jullie medewerkers?

“Sinds de crisis hebben we besloten om mood calls te houden om te checken hoe werknemers zich voelen.  Daaruit bleek dat ze bij het begin van de lockdown heel blij waren om thuis te zijn. Geen file, nog een lang voorjaar in het vooruitzicht… Sinds de tweede golf ligt het moreel veel lager. Het is winter, mensen zijn minder optimistisch, mensen reageren minder op enquêtes… Het scherm zal de sociale behoefte van de mens nooit kunnen vervangen.”

Hoe denken jullie over een ontslag via Zoom?

“Ik ben daar natuurlijk helemaal geen voorstander van, maar het kan gebeuren dat we geen andere keuze hebben gezien de situatie. In ons beleid moeten er op jaarbasis altijd twee slechte beoordelingsgesprekken aan een vertrek voorafgaan, waarbij de werkgever opgevolgd wordt en hij eerst hulp aangeboden krijgt om bepaalde zaken te verbeteren. Pas daarna kan het zijn dat hij op gesprek moet komen om het bedrijf ook effectief te verlaten. Werknemers voelen het dus meestal aankomen. Dat we moeten overgaan tot een Zoom-gesprek dat volledig uit de lucht komt gevallen, gebeurt dus zelden. Dat gebeurt uitzonderlijk, wanneer het gaat om een ernstig misdrijf zoals diefstal of discriminatie bijvoorbeeld.”

Hoe zal het HR-beleid evolueren in 2021, na de coronacrisis?

“We zullen misschien overschakelen op twee of drie dagen telewerk. Twee dagen vinden we een goed evenwicht, zodat mensen niet de hele tijd alleen zouden werken… maar we hebben nog niet echt een consensus gevonden.  Daarnaast blijven onze prioriteiten hetzelfde. Het enige dat ik zie, is dat we onze opleidingen zullen moeten verbeteren in functie van de levenskwaliteit. We moeten veel meer digitale opleidingen aanbieden, in plaats van ter plekke op kantoor. Het beleid zal hetzelfde blijven, maar we gaan dus wel digitaliseren!”