Samen voor meer dienstverlening

B2B / Op het Stima b2b congres pleiten de key notes Henry Chesbrough en Carla Koen voor strategische samenwerking en open innovatie

·        De toekomst van westerse bedrijven ligt in de uitbouw van de dienstverlening
·        Innovatie in dienstverlening vereist toegang tot externe know-how en ideeën
·        Door open innovatie vergroten bedrijven hun slagkracht
·        Samenwerking dringt zich op maar de meeste bedrijven missen ervaring op dat vlak
·        Er is behoefte aan ondernemerschap in de bedrijven: minder regels, meer vrijheid

De toekomst van westerse bedrijven schuilt in de dienstverlening eerder dan in de productie. Bedrijven moeten meerwaarde bieden in de vorm van een areaal aan diensten rond hun producten. Maar zij missen de slagkracht om dit op eigen houtje te doen. Op 5 juni pleiten de key notes van het Stima b2b congres, Henry Chesbrough en Carla Koen, dan ook voor strategische samenwerking en open innovatie.

Henry Chesbrough (Haas School of Business): “Bedrijven die willen innoveren, moeten groeien door direct contact met de klant, ervaringen uitwisselen en van elkaar leren.”

Henry Chesbrough van Haas School of Business, Berkeley University, publiceerde recent het boek "Open Services Innovation". Hij gaat ervan uit dat de toekomst van westerse bedrijven schuilt in de dienstverlening eerder dan in de productie. Bedrijven moeten hun klanten een areaal aan diensten aanbieden rond hun producten. “Wie zich eenzijdig focust op productie dreigt vroeg of laat het slachtoffer te worden van de globalisering,” verklaart Henry Chesbrough. “Voor veel activiteiten vind je elders in de wereld wel een goedkopere locatie.” Hij haalt het voorbeeld aan van het bekende Catalaanse restaurant El Bulli, dat een partnership sloot met een aantal leveranciers zoals Lavazza (koffie), Borges (snacks en olieën), NH Hoteles en Telefoníca (telecom). Dit soort initiatieven is ongebruikelijk voor een restaurant maar bewijst de kracht van het merk El Bulli en getuigt van de brede visie van chef Ferrán Adría. De partnerships leidden tot nieuwe, rijkere ervaringen voor de klanten. Bovendien is het lastig om zo’n unieke formule te kopiëren op een goedkope locatie. “Dat geldt voor de Europese bedrijven,” weet Henry Chesbrough. “Je moet eerder concurreren door meerwaarde te bieden dan door de goedkoopste te willen zijn. Door een dienstverlening uit te bouwen, kan je die meerwaarde bieden. Zo startte Xerox een onderzoekscentrum voor diensteninnovatie in Grenoble om de waarde van de dienstverlening naar klanten in Europa en over de hele wereld te verhogen.”

Proactief
Innovatie in dienstverlening vereist toegang tot externe know-how en ideeën. Op die manier ontdekt het bedrijf nieuwe mogelijkheden buiten de eigen ervaring en kan het de klant meer toegevoegde waarde en ‘one-stop-shopping’ leveren. “Bedrijven moeten de klant proactief betrekken bij innovatie,” vindt Henry Chesbrough. “De klant is geen passieve consument. Wanneer je geen tastbare en meetbare producten verkoopt zoals dienstgerichte bedrijven, moet je er wel in slagen om duidelijk te maken wat je aanbiedt. Anderzijds geldt dat klanten vaak niet exact weten wat ze van een bedrijf mogen verwachten. Bedrijven die willen innoveren, moeten bijgevolg groeien door direct contact met de klant, het uitwisselen van ervaringen en van elkaar te leren. Andere bronnen van innovatie zijn partners en leveranciers want die reiken vaak interessante ideeën aan. Er zijn ook externe kennisbronnen zoals universiteiten, onderzoeksinstellingen, technisch adviseurs, enz. Veel bedrijven maken informeel gebruik van deze bronnen maar vaak gebeurt dat eerder toevallig. Ze kunnen er meer voordeel uit halen door het gebruik van externe bronnen structureel in te bedden in de bedrijfsvoering. Veel bedrijven lijden onder het ‘not invented here’ syndroom, wat het gebruik van externe bronnen verhindert. Je kan dat op een praktische manier ombuigen. Denk bijvoorbeeld aan een wetenschappelijk adviescomité bemand door professoren en studenten voor specifieke projecten. Of aan technologische roadmaps die je ontwikkelt samen met externe experten om zo de strategische koers voor het bedrijf uit te stippelen. Je kunt ook het advies van externe mensen inroepen om oplossingen te vinden voor onvervulde klantenbehoeften.”
Philips in Eindhoven is een mooi voorbeeld.  Het bedrijf heeft een lange traditie van innovatie.  Nu is Philips een spil in open innovatie. De High Tech Campus in Eindhoven is open voor een aantal organisaties actief in het ecosysteem van het bedrijf. Alles staat in het teken van samenwerking.

Samenwerken
Bedrijven die diensten op eigen kracht innoveren, doen vaak te weinig en te laat. Door beperkte budgetten en middelen verliezen ze een aantal belangrijke zaken uit het oog. Bovendien worden projecten vaak niet afgewerkt omdat de bedrijven nu eenmaal alles op eigen houtje moeten doen. Door gedegen open innovatie vergroot de slagkracht en heeft zo’n project sneller kans op succes. “De toonaangevende spelers creëren een platform voor dienstverlening waaraan partners kunnen meebouwen,” legt Henry Chesbrough uit. “Ze nodigen anderen uit om hun diensten te gebruiken en verder te verfijnen. Je kan zo’n platform op verschillende manieren creëren. Bedrijven kunnen waardevolle informatie delen met leveranciers en klanten die hen kunnen helpen om meer uit de diensten te halen. Ze kunnen klanten uitnodigen om samen nieuwe dienstenbelevingen te ontwikkelen, zo de klantentrouw en –tevredenheid te bevorderen, de diensten verder te verbeteren en er nieuwe markten voor te vinden. Ze kunnen tenslotte ook een certificatie op punt zetten voor de opleiding van partners die hun diensten efficiënt gebruiken.”
Biedt een uitmuntende dienstverlening dan duurzaam concurrentievoordeel? Nee, maar het helpt om – tijdelijk – voorsprong te nemen. Duurzaam concurrentievoordeel vereist dat je gebruik maakt van een grotere hefboom door samen te werken met strategische partners in een win-win-relatie.

Daar pleit ook Carla Koen voor. Zij is professor Technology Management en Entrepreneurship aan de TiasNimbas Business School van de Universiteit van Tilburg en adviseert regelmatig bedrijven rond innovatie. “In het westen zijn alle sectoren volwassen, bijgevolg moeten bedrijven innoveren om winstmarges en groei veilig te stellen,” zegt ze. “Ondertussen groeien de niet-westerse markten. Daar wordt de innovatie gesteund door de overheid. Grote bedrijven innoveren bijgevolg steeds meer buiten het westen. Onze overheden besparen op alle fronten, ook op innovatie terwijl de concurrentie wereldwijd toeneemt. Daar komt nog bij dat informatie tegenwoordig wereldwijd beschikbaar is en dat klanten en consumenten kritischer en prijsbewuster zijn. Voeg daar dan nog de sociale uitdagingen aan toe zoals de vergrijzing en je begrijpt dat een bedrijf het alleen niet meer aan kan. Het is geen toeval dat bedrijven uitwijken naar groeimarkten zoals China en India. Ze kunnen de kosten voor R&D in het westen niet dragen, ze beschikken vaak over onvoldoende kennis of hebben niet het juiste business model om hier rendabel te innoveren.”
Carla Koen (TiasNimbas): “Je moet innovaties anders in de markt zetten. Marketeers moeten van bij het begin mee in zo’n team zitten en er de ‘ownership’ van nemen.”

Vertrouwen en controle
Samenwerking dringt zich op maar de meeste bedrijven missen ervaring op dat vlak. “Wij hebben een twintigtal samenwerkingsverbanden onderzocht,” vervolgt Carla Koen. “We keken daarbij naar de aard van de samenwerking, het verdienmodel en het resultaat. Je merkt dat de bedrijven een leercurve doorlopen en fouten maken.” Eerst en vooral definiëren ze onvoldoende waarom ze precies willen samenwerken. Wat is de onderliggende strategie? Wat is de doelstelling? Verder screenen ze onvoldoende hun potentiële partners. Vaak leveren deze te weinig toegevoegde waarde. Het ontbreekt ook aan goede afspraken. Kleine bedrijven staan huiverig tegenover vuistdikke contracten en grote bedrijven pakken het te formeel aan. Het gaat om het juiste evenwicht tussen vertrouwen en controle. Als er op natuurlijke wijze – zonder contract - een samenwerking groeit vanuit R&D en het project groeit, dan rijzen er vroeg of laat problemen rond financiële compensatie omdat het vooraf niet is besproken. Kunnen marketeers hier een belangrijke rol spelen? “Zeker, maar dan moet je afstappen van de traditionele market intelligence of segmentatie,” antwoordt Carla Koen. “Je moet innovaties namelijk anders in de markt zetten. Marketeers moeten van bij het begin mee in zo’n team zitten en er de ‘ownership’ van nemen. Dat vergt andere profielen of opleiding dan die van traditionele marketeers. Het gaat om ‘entrepreneurial marketing’ gericht op nieuwe markten. Zo’n project heeft niet alleen geld maar ook tijd nodig. Dergelijke worden meer ondernemers. Ze denken anders en verrekken vanuit een andere cultuur en mentaliteit.”

Minder regels
De professor haalt zonne-energie aan als voorbeeld van hoe het fout kan lopen. In België en Duitsland werd de plaatsing van zonnepanelen door de overheid gesubsidieerd, in Nederland niet. Het gevolg is dat de Nederlandse bedrijven zich op de Duitse markt richtten. De Nederlandse producenten kwamen tot het besef dat ze het enkel zouden redden door samen te werken toen ze werden geconfronteerd met een volwassen technologie in combinatie met massale investeringen in de sector door de Chinese overheid. Er werd uiteindelijk veel over samenwerking gepraat maar weinig samengewerkt. Het resultaat was dat in Nederland verschillende producenten in faling gingen. Intussen investeert China fortuinen in die markt en is er daar overproductie. In crisistijden is er weinig geld voor ‘onzekere’ projecten en investeert men eerder in vaste waarden. “Het is twee na twaalf,” vindt Carla Koen. “Als bedrijven niet innoveren, eten ze hun eigen toekomst op. De jonge generatie heeft last van die inertie. Ze willen de oudere generatie niet voor het hoofd stoten maar uiteindelijk zal die ook mee moeten veranderen. Het ontbreekt aan ondernemerschap. Waarom geeft men jonge ondernemers binnen grote bedrijvengeen kansen? Het kan ook tijdelijk. Vaak willen ze achteraf toch voor eigen rekening werken.” Carla Koen pleit in dat verband voor minder hiërarchie, meer vrijheid en minder regels.

Nederland scoort beter dan België vanwege de overheidsstimulering. In Nederland investeren de regionale overheden – provincies – sinds 15 jaar in regionale ontwikkeling gericht op nieuwe tewerkstelling en bedrijvigheid. Met de steun van regionale ontwikkelingsmaatschappijen groeien clusters van bedrijven die samen willen innoveren. Zo creëerden Océ, NTS en een kleine speler in de pcb-markt samen een succesvolle start-up. FEI, NTS en het softwarebedrijf Sioux lanceerden samen een bedrijf dat micro-elektronelektroscopen maakt. Helpt een bekend merk bij dergelijke lancering? “Toch wel. Als een bedrijf zoals Océ achter zo’n start-up staat, dan is dat een geruststelling voor de markt. Océ staat voor bewezen techniek, degelijke kwaliteit en langetermijnstrategie. Spin-offs van grote bedrijven/merken hebben vast een voordeel qua imago.”

Strategisch stapsgewijs
Carla Koen geeft de marketeers, betrokken bij open innovatie, de volgende aanbevelingen: “Vertrek vanuit een strategie. Schrijf je eigen roadmap en controleer of die van je partner erbij past. Gooi niet meteen met te zware budgetten, maar ga stapsgewijs te werk. Zet je beste mensen in op zo’n samenwerking, niet wie toevallig beschikbaar is. Samenwerken is moeilijk. Door je beste mensen in te schakelen, maak je meteen duidelijk dat je het ernstig neemt. Schrijf contracten voor de essentie en vergeet de details.”