60 jaar ondernemen

60 jaar ondernemen - Rik De Nolf intro beeld - pub8-2014

Vertaalde artikels

We interviewen Rik De Nolf ter gelegenheid van de zestigste verjaardag van Roularta. Hij werkte als kind al mee in Roularta om de beroemde mailings te helpen voorbereiden. En ook al is Roularta nu beursgenoteerd, het is al die tijd een familiebedrijf gebleven.
Stichter van de onderneming was advocaat Willy De Nolf. Die richtten de NV Roularta in 1954 op om De Roeselaarse Weekbode van zijn vader Joseph De Nolf in onder te brengen. De achtkoppige kmo Roularta van toen is uitgegroeid tot de Roularta Media Group, een multinational met bijna 2700 medewerkers.

We interviewen Rik De Nolf in Dishes, een tot restaurant omgebouwd treinstationnetje. Het typeert Mijnheer Rik dat hij zonder probleem naar dit adres in het Oost-Vlaamse Okegem komt. De baas van Roularta onderscheidt zich door zijn bescheidenheid in een wereld van soms al te assertieve ceo’s. Ook tijdens ons interview blijft hij zijn rustige, nuchtere zelve. Nochtans kan hij zich geen crisis herinneren die erger was dan de huidige. De ondernemer in Rik De Nolf werkt tegenwoordig harder dan ooit om het bedrijf samen met zijn medewerkers voor te bereiden op een digitale toekomst. Want ook voor Roularta is digitalisering de uitdaging en kans bij uitstek.

Wat ziet u als uw belangrijkste beslissing van de afgelopen tien jaar?
In 2006 besloten om Groupe Express over te nemen. In de aanloop van dat besluit hadden we al Point de Vue en Côté Sud en dergelijke gekocht. Dat waren de voorbereidende stappen op de groep helemaal over te nemen met L’Expansion en de groep L’Etudiant.

ONS BUSINESSMODEL IS EN BLIJFT GERICHT OP ABONNEES
Was dat vooral bedoeld om te kunnen groeien?
In België zagen we geen grote uitdagingen meer. Je kan nieuwe dingen uitvinden, maar die vragen dan veel tijd om organisch te groeien. Dat kan jaren duren. Met overnames kan je sneller meer ‘body’ krijgen.

Is het achteraf gezien een goede beslissing geweest?
Iedereen die zware investeringen heeft gedaan in 2006 – en in Frankrijk in het bijzonder – heeft zich dat beklaagd. Vanaf 2007 was het nog OK, maar in 2008 is er een serieuze kink in de kabel gekomen. De reclamebestedingen zijn sindsdien alleen maar blijven dalen. We hopen dat we nu aan de bodem zitten en dat we weer kunnen groeien. In de afgelopen periode heeft iedereen in Frankrijk moeten bijsturen en waar mogelijk reorganiseren. De omzetdaling in de reclame-inkomsten was spectaculair. Dat hadden we nog nooit meegemaakt. Af en toe maakten we een moeilijk moment van een half tot anderhalf jaar door, maar nu gaan we al door een moeilijke periode van zes jaar.

ALLES VOOR DE ABONNEES

Wat zijn jullie verwachtingen nu?
We hebben zwaar bijgestuurd, waardoor we nog altijd breakeven draaien. Stel je voor dat de reclame niet was teruggevallen. Dan waren de zaken meer dan schitterend gelopen. Nu komt het er op aan de business opnieuw te doen groeien. Die is vooruitgegaan op het vlak van internet, maar dat gaat dan over kleine getallen binnen de absolute cijfers. Het gros van de omzet komt van print. Gelukkig hebben we ook in Frankrijk tamelijk veel abonnees. De verhouding is niet zoals in België, waar het aantal abonnees voor bepaalde titels oploopt tot 90%. Maar het aantal abonnees is in Frankrijk voor sommige titels zeer belangrijk. Dat houdt stand. Wat je verliest in de losse verkoop, kan je compenseren in het aantal abonnees.

De magazinemarkt heeft het zowel op de lezers- als de reclamemarkt nog altijd moeilijk. Hebben jullie je businessmodel aangepast?
Onze magazines baseren zich op abonnees. Onze lezersinkomsten zullen dit jaar nog lichtjes groeien. Dat lag vorig jaar anders. Dit jaar zijn we licht positief over de twee jaarhelft. Feitelijk hebben we ons businessmodel niet aangepast. We hebben ons nog meer gefocust op abonneewerving en op de ontwikkeling van de relatie met onze clubleden. We hebben al lang een Knack Club die de lezers voordelen biedt. Dat hebben we nu professioneler aangepakt door er een aparte businessunit van te maken. Maar die is nog altijd gelinkt aan de community en aan de abonneewerving. De nieuwe omzet die we daaruit halen, compenseert het verlies aan reclame-inkomsten.

Wat zijn de belangrijkste polen in die nieuwe aanpak?
Naast de weekbladen hebben we heel veel hors séries, min of meer in boekvorm. Zo maken we elke week wel iets anders. Knack staat niet alleen voor een weekblad maar ook voor tal van mogelijke extra edities. Dat zorgt voor goede marges. De vaste kosten zijn onder controle: de organisatie is in staat om meer te doen.

"Onze hele business bestaat erin goede adressen te vinden en goede aanbiedingen te doen om nieuwe abonnees te werven."

Dat is dan een ‘content marketing’-aanpak.
Ja. Daarnaast maken we andere producten. De reizen zullen bijvoorbeeld uitbreiden. Vorig jaar organiseerden we twee cruises: één met Plus Magazine en twee met Knack. Volgend jaar staan er in België én in Frankrijk zeker drie op stapel. Dat betekent een serieuze omzet. Een cruise levert één tot anderhalf miljoen euro omzet op. Je moet er natuurlijk wel veel aandacht aan besteden. De hele organisatie speelt daarin mee. In verlenging van wat het blad doet, komen er dus een aantal nieuwe initiatieven bij. Verzekeringen, bijvoorbeeld. Dat heeft meer voeten in de aarde gehad dan gedacht. Mensen hebben speciaal nog eens mogen studeren om te slagen in examens voor een officiële erkenning als makelaar. (Net na het interview maakt Roularta Business Leads bekend dat het in samenwerking met Belfius’ dochter Corona Direct zo’n initiatief heeft opgegestart, nvdr.) In de wereld zijn er heel veel voorbeelden op het vlak van diversificatie van bladen. We kunnen hier initiatieven uitproberen die al decennia traditie zijn in andere landen. We concentreren ons nu op specifieke projecten waarin iedereen zijn rol speelt. Op het vlak van design gebeurt het dat de redactie mee op zoek gaat naar een origineel concept gelinkt aan een story. Zo brengen we niet langer een gamma, maar specifieke producten. We stellen vast dat we op die manier in staat zijn om heel grote volumes te realiseren. We leren al doende. Een mooi voorbeeld is het verhaal van Arne Quinze en zijn fameuze poef. Daarvan hebben we er meer dan duizend verkocht. De aanleiding was dat de redactie interesse kreeg voor de artiest en erover schreef. Ons team voor diversificatie speelde daar vervolgens op in.

Betekent dit dat de redactie commerciëler moet denken?
Het commercieel team speelt in op zaken die redactioneel gesignaleerd worden.

Het vak van journalist verandert.
Het wordt boeiender: een journalist wordt bijvoorbeeld een moderator voor publiek – en soms zelfs een entertainer.

DIGITAAL = NORMAAL

U laat het woord ‘digitaal’ zelden vallen in dit gesprek.
Bij ons is dat zo evident. Al onze bladen bestaan ook in digitale vorm. Nu willen we over de hele lijn responsive design invoeren, zodat de bladen zich automatisch aanpassen aan alle mobiele apparaten. We zien dat als een extra service die bij het abonnement hoort. Die service raakt stilaan gekend bij onze abonnees. De helft heeft de applicatie gedownload. Daarvoor hebben we wel promotie moeten voeren en rappels moeten sturen. Nu kunnen we exact meten hoeveel mensen en wie onze bladen iedere week in digitale vorm op tablet lezen. Voor Knack schommelt hun aantal tussen de 1000 en 2000 op 100.000 abonnees. Daarnaast kopen een duizendtal mensen Knack alleen digitaal via de losse verkoop of abonnementen. Hun aantal blijft erg beperkt. Het is nog altijd heel wat handiger om een magazine op papier te doorbladeren en zo te lezen. Maar de service is interessant voor mensen op reis of voor lezers die geen papier meer nodig hebben. Daarnaast is digitaal voor onze abonnementenwerving even belangrijk als onze telefonische acties en onze postmailings. We hebben daarvoor nu drie in plaats van twee kanalen. Dat is zeer interessant. Onze hele business bestaat erin goede adressen te vinden en goede aanbiedingen te doen om nieuwe abonnees te werven.

Verwacht u veel van initiatieven zoals Proxistore?
Normaal moet het lukken, maar het is afwachten. We weten nog niet wat het effect is van display-advertenties. Die staan vaak identiek in De Zondag en De Streekkrant, die in de brievenbus valt. Daarvan kennen we het effect. Traffic building blijft de specialiteit van het huis. Op een opendeurdag kunnen we ervoor zorgen dat het parkeerterrein vol auto’s staat. We wachten momenteel af of we met online hetzelfde kunnen als met papieren advertenties.

EEN MAGAZINE LEES JE NOG ALTIJD BETER OP PAPIER

Ziet u dit als een kans of een bedreiging?
Voor ons betekent dit een nieuwe kans – een nieuwe business. We zien het zeker niet als een bedreiging. We breiden onze service aan lokale adverteerders uit. We begeleiden onze klanten en kunnen daarbij bijvoorbeeld inspelen op de seizoenen. In die zin zijn we altijd al een reclamebureau geweest. Adverteerders in De Streekkrant konden bij ons een beroep doen voor de creatie van hun advertenties. Tot nu toe stellen we vast dat onze gratis pers standhoudt. We blijven met succes vernieuwen. De Zondag is zelfs pas echt gegroeid tijdens de crisis.

Welke merken zijn naast de gratis pers belangrijk in het huis?
De Streekkrant, Steps en De Zondag vertegenwoordigen de grote volumes. Daarnaast zijn Knack, Le Vif,Trends, Trends/Tendances en Sport/Foot Magazine cruciaal. Die vormen onze core business, ze vertegenwoordigen 80% van onze magazineactiviteiten in België. Onze magazines zijn onderling complementair. Weinig mensen zijn op de drie titels geabonneerd. Maar hun lezers en zelfs hun journalisten zijn van hetzelfde type. Zo bewegen de journalisten vaak tussen de drie bladen. Ze zijn dezelfde aanpak trouw: ze leveren de betere informatie.

Hoe verklaart u de omslag en de angst bij de adverteerders?
Die begrijp ik echt niet. Zo voeren veel internationale adverteerders dit jaar geen campagne in België. Dat is natuurlijk verschrikkelijk.

Zelf behoudt u uw geloof in print.
We kunnen nog altijd de uitzondering zijn. Met print kunnen we nog altijd scoren.

DROMEN

Wat vindt u van het engagement van Telenet in SBS?
Dat zorgt er in de eerste plaats voor dat SBS vers kapitaal heeft. Het is moeilijk denkbaar dat de feitelijke monopoliepositie die daarvan het gevolg is, zou misbruikt worden. Daar zouden moeilijkheden van komen. Het is volgens mij dan ook geen probleem.

Hoe zou u de wereld van jullie consumenten omschrijven en hoe is die veranderd?
Hun gedrag is niet zo spectaculair veranderd. De overgrote meerderheid leest nog altijd met evenveel plezier zijn magazine of krant. De grote merken van de adverteerders zijn daarentegen tijdelijk afwezig. Blijkbaar is België zo klein dat het kan geschrapt worden in een groot plan. Dat is verontrustend. Maar misschien komt dat weer goed. Niet alleen België maar zelfs Europa heeft een imagoprobleem. Luxemerken investeren veel meer in het Oosten en zelfs het Midden-Oosten.

Wat is de leeftijdsgrens om mensen naar uw producten te trekken?
Dat is een interessante vraag. De doelgroep van senioren wordt almaar groter. Zij hebben het meest interesse in lectuur. Die doelgroep wordt alleen maar groter. Wanneer stopt dat? Veel lezers van Plus volgen nu internetcursussen.

En de jongeren?
Digitaal is misschien inderdaad de ideale manier om jongeren met onze merken in contact te brengen. Er zijn lezers die ‘internet only’ abonnee zijn. Nu, kinderen willen niet alleen een iPad maar willen ook boeken. Ik zie de twee parallel evolueren. Ik vind het een foute inschatting dat alles digitaal wordt.

Is uw vak meer onvoorspelbaar geworden?
Het is meer gediversifieerd. Maar er is eigenlijk niets veranderd. We maken nog altijd nieuwsmagazines en gratis pers.

Heeft u nog een droom?
Voor ons is Digilocal een droom die we echt willen doen lukken. We hebben een programma met Syntra ontwikkeld om onze mensen te trainen. Onze teams moeten een drempel over.

Foto's: Roel Hilderson (Image4You)

Mijnheer Rik

Rik De Nolf (64) heeft de kmo Roularta tijdens zijn carrière als ceo uitgebouwd tot de multinationale onderneming Roularta Media Group (RMG). Hij nam het bedrijf over van zijn vader Willy De Nolf, die Roularta in 1954 oprichtte samen met zijn vrouw Marie-Thérèse De Clerck. De achtkoppige uitgeverij van De Roeselaarse Weekbode groeide op zestig jaar tijd uit tot een mediagroep met bijna 2700 werknemers. Rik De Nolf is zijn West-Vlaamse wortels altijd trouw gebleven. Hij spreekt graag over het succes van De Krant van West-Vlaanderen en het belang van De Streekkrant. De gratis pers legde de basis voor de ontwikkeling van Knack, Le Vif, Trends, Trends-Tendances en Voetbal Magazine (dat in 2002 samen met Sport Magazine samensmolt tot Sport/Foot Magazine, nvdr.) in de jaren zestig en zeventig. Het succes van ’s lands eerste nieuwsmagazines financierde op zijn beurt de deelname van de Roeselaarse onderneming aan de Vlaamse Mediamaatschappij, sinds dit jaar Medialaan. De overname van de Franse groep L’Express is het laatste belangrijke wapenfeit van Rik De Nolf. Die mag zich van markten thuis noemen. Gratis pers, magazines, tv, radio en internet compenseren elkaar economisch in zijn Roularta Media Group. Toch is Rik De Nolf in zijn huis óók altijd Mijnheer Rik gebleven: vertrouwd, maar met een eretitel.
Dish op een schotel
Het interview vond plaats bij Dish, een tot restaurant omgebouwd treinstationnetje in het Oost-Vlaamse Okegem (deelgemeente van Ninove). Eigenares en chef Barbara Van den Noortgate verwelkomt er haar gasten in een ongedwongen en ontspannen sfeer waar alle aandacht kan gaan naar de ontdekking van verfijnde en creatieve gerechten met artisanale en lokale producten. Dish serveert een kwaliteitsvolle keuken waarbij respect voor het product, de seizoenen en de streek centraal staan. Meer op www.restaurant-dish.be.