Crisis!

Of het nu gaat om een milieuschandaal of een terreuralarm, met alle gevolgen van dien: marketeers en adverteerders moeten zich bij een crisis node aanpassen, terwijl ze creativiteit en discipline moeten combineren in hun discours. Alleen zo vervalt crisiscommunicatie niet in een crisis van de communicatie.

Ondanks het gevaar in clichés te trappen, beweren bepaalde waarnemers dat alle crisissen kansen bieden om “van nul te herbeginnen”, “de band met de klant nog wat te versterken” of ronduit om “nieuwe mogelijkheden te verkennen”. “Zo ver als die laatste zou ik niet gaan,” glimlacht Denis Gorteman, chief executive officer van D'Ieteren Auto, dat VW naar België invoert en logischerwijze flink door elkaar geschud is door de fraude over uitstootwaarden bij sommige automodellen. “Maar we moeten toegeven dat het beheer van die crisis heeft geholpen om sommige processen te versnellen die al intern in gang waren gezet.” Hij veegt in één moeite alle beschuldigingen van cynisme van tafel: “Zelfs al deden we dat niet vrijwillig. Heel concreet bood deze bewogen periode ons de kans om de samenwerking tussen de pr-teams en onze merken te herschikken en te optimaliseren. Die werkten niet genoeg samen.”

Weg van de weg, en verandering van slogan

Internationaal nam het merk Volkswagen overigens een enorme bocht in zijn reclamecommunicatie voor het merk Volkswagen! Sinds het schandaal met hun gemanipuleerde motoren hebben de modellen Golf, Passat, Polo en Touran het gebruik van het dominante label “Das Auto” (“De Auto”) geleidelijk afgebouwd. De elitaire baseline deed sinds 2007 dienst als wereldwijde reclamebasis voor het merk en de hele groep, maar verdwijnt langzaam maar onvermijdelijk. Voor de nieuwe CEO Matthias Müller sprak het voor zich dat zijn groep deze absolutistische slogan – die nu al enigszins vervaagd is – zou afvoeren omdat het Volkswagen voorstelde als 'de' referentie voor de autowereld.

De groep VW moest absoluut tabula rasa met zijn verleden maken na de brutale afrit uit de ergste crisis in zijn geschiedenis. Met de afschaffing van de slogan, die óók een beetje het symbool was van het tijdperk van de vroegere CEO Martin Winterkorn, wilde het nieuwe directieteam terugkeren naar een communicatie die meer low profile was, en minder bezwarend voor de creatieven. De nieuwe imagocommunicatie beklemtoont de empathie en de samenhorigheid met de klanten – die de waarde van hun dieselwagen fors zagen dalen door het schandaal. Daarom wordt de slogan, meer dan acht jaar de slogan bij uitstek van de Duitse autofabrikant én een instanthit bij zijn introductie, nu stap voor stap vervangen. Dat alles gebeurt in een geest die beter aangepast is aan de omstandigheden, want het merk moet zijn publiek zien te heroveren. En er is werk aan de winkel! “Want sommige waarnemers besloten al te snel dat onze verkoop hier niet onder zou lijden,” gaat Denis Gorteman voort. “Maar ze vergaten dat er altijd tijd verloopt tussen de bestelling en registratie van een wagen.” Het is met andere woorden onmogelijk om nu al de mogelijke schade voor VW te becijferen.

Geen verontschuldigingen voor D'Ieteren

Het aantal Belgische klanten dat noodgedwongen terug langs de dealer moet, valt daarentegen wel te berekenen. Ze zijn met zowat 320.000! Het is niet moeilijk om zich de uitdagingen in te beelden, zowel op logistiek als op communicatievlak. “Na het crisisbeheer zelf betekent het beheer van de gevolgen een serieuze uitdaging!” zegt Denis Gorteman. “Elke klant heeft van ons een brief ontvangen. Daarin kondigden we aan dat we contact met hen zouden opnemen om de komende procedure uit te leggen. Daarbij moesten we uitleggen waarom sommigen al de volgende weken werden verwacht, en anderen langer geduld moesten uitoefenen. We communiceren zo goed mogelijk met onze benadeelde klanten. Maar één zaak staat als een paal boven water: D'Ieteren hoeft zich niet te verontschuldigen voor een crisis veroorzaakt door bedrog vanwege VW! Wij zijn invoerders. Wij sluiten ons aan bij de communicatie van oplossingen voor de klant, maar nemen daarnaast afstand van de redenen voor deze hele affaire.”

“Dat illustreert goed de hele problematiek,” meent Emmanuel Goedseels, partner van Whyte Corporate Affairs. “Op het vlak van de communicatie kunnen de doelstellingen tussen het hoofdkwartier van een onderneming en haar invoerders inderdaad helemaal verschillen.” Over het algemeen proberen de professionals meer en meer het best mogelijke evenwicht te vinden wanneer het gaat om crisiscommunicatie. “Op die manier gieten ze geen olie op het vuur,” voegt Emmanuel Goedseels daaraan toe. “Maar in alle gevallen komt het erop aan om op zijn minst te communiceren, en liefst intelligent.” De logica van gelukkig leven in het verborgene houdt ook hier op termijn namelijk geen steek. Dat heeft VW overigens perfect aangetoond.

Emmanuel Goedseels gaat voort: “Bij een ramp van die omvang staat een onderneming voor twee keuzemogelijkheden. Eerst en vooral is er de natuurlijke drang om het probleem toe te dekken. Maar de beste mogelijkheid blijft de proactieve, die de Duitse onderneming uiteindelijk koos.” In dat opzicht was de crisis inderdaad rampzalig voor het imago, maar pakte het communicatiemanagement prima uit. “Enkele dagen na de bekendmaking van het bedrog moest Michael Horn, president en CEO van de Volkswagen Group of America, iets heel anders aankondigen bij een dealer in Brooklyn: de lancering van de Passat 2016. Hij werd er echter onverhoeds door journalisten aangepakt, waarop hij onmiddellijk zijn gevleugelde woorden ‘We totally screwed up!’ toeterde: ‘We hebben het helemaal verknoeid!’ Het resultaat? Mogelijk storende vragen bleven uit omdat niemand verwachtte dat hij meteen zou toegeven en het bedrog zo klaar en duidelijk zou bevestigen. Zó verbaasd en onvoorbereid op zijn debatstijl waren de journalisten. Dat was heel handig van VW. Ze beseften dat de omvang van de crisis hen snel zou inhalen. Het voortouw nemen is dan de beste oplossing.”

Sociale netwerken, netwerkproblemen!

In het tijdperk van de sociale netwerken circuleert informatie zo snel dat de klant hoe dan ook snel van alles op de hoogte is. Volgens de algemene inschatting van communicatieprofessionals komt stilzwijgen er in dat geval op neer dat de klant voor een idioot wordt gehouden. Dit werd perfect begrepen door Carrefour, dat een gerichte communicatie opstelde toen het in november winkels sloot wegens het terreuralarm. “Over het algemeen wilde we twee doelstellingen halen,” preciseert Baptiste van Outryve, communicatiedirecteur van de retailgroep. “Eerst en vooral wilden we de klanten geruststellen die bij ons hun boodschappen kwamen doen. In dat opzicht gaven de militairen en andere wachten aan de ingang de boodschap mee dat wij over de veiligheid van onze bezoekers waken. Tegelijkertijd wilden we zo helder en duidelijk mogelijk blijven over de openingsvoorwaarden. Daarvoor volgden we drie wegen: affiches aan de ingang van de winkels; medewerkers die zo zorgvuldig mogelijk op de hoogte gehouden werden, zodat zij de klanten in de mate van het mogelijke konden aankondigen wat zij de komende dagen mochten verwachten; en een heel regelmatige actualisering van onze websites en sociale media.”

Het zijn net die sociale media die communicatieprofessionals verplichten om een goed deel van hun tijd aan het klavier (erg) verscheidene en verschillende beweringen te weerleggen, zeker in tijden van crisis.

“Het is de grootste uitdaging, en zeker de belangrijkste bekommernis van dit ogenblik, voor de communicatiediensten,” bevestigt Emmanuel Goedseels. “De gestage vloed aan informatie, zeker op Twitter, werkt tegen iedereen als versneller. De randschade is duidelijk: mensen vinden altijd dat ondernemingen te traag reageren.” Een schoolvoorbeeld is de crash van een vliegtuig van German Wings in maart van vorig jaar. “De plaatselijke gendarmes en journalisten die als eersten op de plaats van de ramp aankwamen, namen onmiddellijk foto's... die al gauw op de sociale media belandden. Dit terwijl de procedures bij zo'n ongeval de luchtvaartmaatschappij beletten om de eerste twee uur erna te communiceren. Zoiets kwam onterecht over als onwil om te communiceren. Dat was hier zeker niet het geval: de luchtvaartmaatschappij wilde eerst zeker zijn van wat ze zou aankondigen.”

Een ander schoolvoorbeeld over het verpakken van de inhoud - maar in dit geval binnen een strakkere deadline - was de communicatie rond de aanslag op de Thalys in augustus 2015. “Ook toen tweetten de passagiers als eersten, maar het bedrijf verspreidde een communiqué binnen de twintig minuten na het incident. Die reactiesnelheid kan je alleen maar 'heel aanvaardbaar' noemen. Zo'n race tegen de klok is gevaarlijk maar onvermijdelijk. Ik denk dat communicatieprofessionals er meer en meer moeten aan wennen om in chaos te werken.” Die nieuwe maar onafwendbare evolutie dreigt een vleugje crisis aan de crisismarketing toe te voegen – aan een discipline waarvoor de uitdagingen nooit eerder zo groot waren.