De adviesbureaus komen eraan. Wat betekent dit voor de reclamebureaus?

De digitalisering van de ondernemingswereld dwingt de reclamebureaus tot reorganisaties. De toenadering tussen reclamebureaus, digitale bureaus en adviesbureaus valt alleszins niet te ontkennen. In de pitches staan ze tegenover elkaar. Leidt dit tot een verstandshuwelijk of tot een passionele relatie? Het minste wat je kan zeggen, is dat er een addertje onder het gras schuilt.
De adviesbureaus Deloitte Digital, Accenture Digital en IBM Interactive Experience verkopen zichzelf als digitale marketingbureaus. Om zich als geloofwaardige spelers te profileren, aarzelen ze geen seconde om hiervoor de nodige expertise in huis te halen. Accenture heeft Fjord overgenomen, een designbureau dat in Frankrijk actief is, maar ook in andere landen van de wereld, zoals Australië en de Verenigde Staten. En ook Chaotic Moon en PacificLink Group, een digitaal bureau uit Hong Kong. En daarvoor Brightstep, een Zweeds bureau voor e-commerce en digitale content. Elliot management trok in de VS onderdelen van het bureaunetwerk Interpublic Group binnen. En gigant IBM kocht in België eerst de adviesdivisie van Price Waterhouse Coopers en daarna experts in geautomatiseerde marketing zoals Unicart, Silverpop – voor e-mailcampagnes – en Worklight, een aanbieder van software voor smartphones en tabletcomputers.
Toch verloopt de overnamebeweging niet in één enkele richting. Zo namen reclamebureaunetwerken zoals Publicis ook al ondernemingen voor businessintelligentie zoals de Amerikaanse groep Sapient over, voor drie miljard euro. De meerwaarde van Sapient bestond uit zijn bewezen expertise inzake advies en multichannel commerce. Dankzij de overname verbreedde de Franse groep Publicis zijn eigen kennis en ervaring tot vér voorbij de communicatie.

Landschap in beweging

Het minste wat je kunt zeggen, is dat de adviesbureaus een geloofwaardige nieuwe rol opnemen: in mei van dit jaar werd IBM Interactive Experience door Advertising Age uitgeroepen tot 'grootste digitaal bureau ter wereld'. Het adviesbureau haalde het van zowat duizend reclame-, media- en marketingbureaus op basis van zijn wereldwijde inkomsten. In ons land ontpoppen adviesbureaus zich tot concurrenten van digitale bureaus zoals Emakina. Brice Le Blévennec, CEO van deze groep, erkent ruiterlijk het volgende: “In mijn concurrentieveld spelen Publicis, Accenture Digital en Deloitte Digital mee. Maar niét McKinsey en Bain, die zich tot advies beperken. Dat interesseert die klanten namelijk niet die willen digitaliseren. Maar de integratoren schuiven inderdaad meer en meer op naar de digitale marketing.” Brice Le Blévenec geeft toe dat hij zelf ooit met Accenture praatte. IBM profileert zich daarnaast als een van de digitale marketingbureaus van Unilever – en als concurrent van Publicis in Frankrijk. En IBM Interactive Experience stelt zichzelf op zijn site voor als een nieuw genre van digitaal bureau - dat strategie, analyse, design en data combineert om nieuwe groei mogelijk te maken. De adviesbureaus halen alleszins alles in huis om hun ambities waar te maken. Zo staan tientallen IBM Interactive Labs klanten bij voor innovatie en engagement. Bij nader inzien blijkt dat IBM zichzelf reorganiseert op basis van 'business units' - waarvan er één zich toespitst op handel en marketing. De groep heeft zelfs een twintigtal IBM Studio's geopend, die zich profileren als creatief bureaus, met medewerkers die recht van de designscholen komen en “helemaal niet in het klassieke beeld passen. Deze creatieven dragen shirts en pantoffels.”

“Er is een enorme wil om zoveel mogelijk van onze diensten bij de klanten te integreren. Op die manier maken we het verschil.” – Wim De Craene

Daarnaast is Accenture een afdeling Strategy gestart, die op haar beurt het departement Accenture Digital overkoepelt. Dat omvat drie activiteiten: interactivity, mobility en analytics/big data. “Die drie zijn vervlochten,” verklaart Wim De Craene, directeur van Accenture Digital in België. “Zo ontwikkelt niemand nog een applicatie zonder data-analyse. Wereldwijd telt Accenture Digital zowat 35.000 medewerkers. In ons land zijn er een vijftigtal aan de slag. “Dankzij zijn activiteiten op het vlak van 'interactivity' profileert het bureau zich als digitaal. Maar in België hebben we geen interactieve specialisatie, door het beperkt aantal medewerkers: 'Digital' is bij ons een multidisciplinair team.” Wat is dan het doel? “Het is geen creatief bureau dat radio- of televisiereclame maakt. Wij spitsen ons toe op digitale marketing en mobiele applicaties. We willen de businessdoelstellingen van onze klanten doorgronden en nagaan hoe we hun kunnen helpen inzake digitaal, mobiel en internet.” Om mee te blijven draaien in de top van de nieuwe digitale generatie, heeft het advieskantoor zowaar een Interactive Innovation Center opgestart in het zuiden van Frankrijk.

Waarom toegeven?

We kunnen ons vragen stellen bij de motieven van bureaus die hun focus verbreden tot ver voorbij hun kernactiviteiten. Beejee is daar klaar en duidelijk over. “Hun business is dood,” beklemtoont Philippe Gelder, CEO van het bureau. “De grote ondernemingen worden almaar internationaler. Ze springen daarom op wat hen verbindt: marketingadvies en implementering.”
Hoe dan ook evolueren de advieskantoren. Dat is niet nieuw. Ooit verkocht IBM rekenmachines! Maar zouden ze echt uit machteloosheid in digitale en marketingactiviteiten stappen? Neen, want ze beantwoorden voor alles aan een marktvraag. Dat erkent iedereen, zeker in een wereld waar er “geen onderscheid meer bestaat tussen businessstrategieën en design van gebruikerservaringen,” aldus Bridget van Kralingen, senior vice president van IBM Global Business Services. “De beste recente ervaring van een klant bepaalt tegenwoordig diens minimale verwachtingen.” Om dat aan te tonen, organiseert IBM de Digital Days in zowel Frankrijk als China, kwestie van zijn methodes en creativiteit aan te tonen. Om in te spelen op de digitalisering voert Accenture een campagne onder de titel 'Make Belgium Digital', samen met de federale en regionale overheden, startende ondernemingen en bedrijfsleiders van de grootste ondernemingen en van spelers zoals Google, Uber en iMinds. “We moeten de ontwikkeling van onze economie versnellen,” meent Wim De Craene. “We moeten de concurrentie en de economische groei aanvuren, want we zijn ervan overtuigd dat we via de digitalisering kunnen ontsnappen aan de recessie. Zo kunnen onze ondernemingen weer groter worden, wat goed is voor iedereen, dus zowel voor de klanten als de werknemers.”
Uiteindelijk grijpen de adviesbureaus vóor alles nieuwe kansen aan. IBM profileert zich in dat opzicht aan de top: het gaat ervan uit dat het zoals niemand anders de technologie, schaal en reken- en analysekracht in huis heeft om resultaten te garanderen. Maar iets meer bescheiden erkent IBM ook dat het met huizen als Publicis moet concurreren – dat dan weer deels op zíjn markt actief is.

De omvang van de dienstverlening

De omvang van de diensten van de adviesbureaus laat zich nog het best samenvatten in de volgende vergelijking: data + voorspellende analyses + design = verbetering van de ervaring + nieuwe klanten. Brice Le Blévennec ziet het zo: “Ze werken vaak op projecten van twee tot vijf jaar. Ze volgen een benadering die los staat van de realiteit. Daarna zijn wij aan de beurt. Wij gaan in gesprek met klanten die 'een superproject tegen eind 2015' wensen, waarna we dan toch maar in 2016 belanden. Uiteindelijk verandert het bedrijf dan van baas en wordt het project geschrapt! Dat maken we bijna dagelijks mee.”

“Advieskantoren zijn concurrenten voor reclamebureaus. Ze hebben een voorsprong dankzij hun deskundigen op het vlak van data en digitaal.” – Inge Vervliet

Wat doen de adviesbureaus nog, behalve grote beloften maken? Ze ontwikkelen internetsites, omni-channel campaigns, mobiele applicaties en e-mailcampagnes. Terzijde: zo voorziet IBM 50 miljard per jaar extra voor het beheer van e-reputaties. Inge Vervliet, marketingmanager van Mini en voormalig brand communications manager van BMW, geeft tekst en uitleg: “Voor de internationale internetsite van BMW schakelden we een creatief bureau in. Daarnaast deden we een beroep op Accenture voor de crm, de roll-out, de update van het aanbod in het systeem en het beheer van de site. We staan in rechtstreeks contact met hen: eerst met Accenture België, maar tegenwoordig vooral met Oost-Europa. De internationale roll-out verliep op een heel efficiënte manier onder leiding van de moedermaatschappij.” De baas van Emakina is ietwat sceptischer. “Voor een verzekeringsmaatschappij kunnen ze inderdaad bijvoorbeeld een site en een applicatie ontwikkelen om schadegevallen te verwerken. Maar ze maken niet bepaald reclamecampagnes voor Unilever: ze hebben datacentra, beheren sites, integreren touchpoints, stellen rapporten op en doen de onnozelste voorspellingen.” Kortom, ze zijn eerder analytisch dan creatief aangelegd.

Wie zijn de klanten?

BMW is één klant van de adviesbureaus. Maar wie zijn de anderen? Onheilspellende stemmen houden vol dat ze momenteel àlle ondernemingen als klant hebben en op die manier nieuwe budgetten binnenhalen. Op dit ogenblik kopen niet langer alleen de IT-departementen digitale oplossingen. Vooral de marketingdepartementen en hun klanten hebben tegenwoordig totaaloplossingen nodig. Accenture noemt Philips en UCB – waarvoor het advieskantoor al Data News ICT Awards won. “Voor Philips begeleidden we de digitalisering van a tot z,” legt Wim De Craene uit. “Ooit maakte Philips lampen. Maar nu verkoopt het dankzij zijn digitale technologie intelligente verlichting en de bijhorende dienstverlening. “Vaak gaat het om grote projecten.” Een mooi voorbeeld is dat van de hypergeconnecteerde supermarkt Coop op de Wereldtentoonstelling van Milaan. “De klanten laten via een mobiele applicatie weten wat ze graag hebben. In functie van hun profiel en van voorspellingen wordt hun dan een bepaald product gesuggereerd, met de plaats waar ze het kunnen vinden, aangepaste kortingsbonnen maar vooral een digitale ervaring waarvan de klanten onder de indruk raken! Coop mag in ruil rekenen op een schat aan marketinginformatie.”
IBM telt Coca-Cola, Sony, Visa en Jaguar tot zijn klanten. Het hielp het luxemerk Jaguar om de koopervaring van een wagen te verbeteren dankzij de Jaguar Land Rover Virtual Experience. De oplossing in kwestie slaat de brug tussen de fysieke en digitale wereld en nodigt het publiek uit om miljoenen keuzemogelijkheden te testen op basis van bewegingsdetectie, met een 360°-panorama – zowel binnen als buiten – op computers en mobiele dragers. Dankzij de data die verzameld worden via de Virtual Experience kan Jaguar Land Rover zien welke modellen en opties het populairst zijn, zodat het zijn verkoopstrategie kan optimaliseren en zodat het kan beslissen welke modellen het het beste kan etaleren bij zijn concessiehouders.

Wat is de mogelijke meerwaarde van advieskantoren tegenover reclamebureaus?

De belangrijkste troeven van de nieuwe digitale spelers zijn hun technologische expertise en hun internationale aanwezigheid. Wim De Craene steekt de loftrompet voor Accenture: “We kunnen wereldwijd werken tegen een sneller tempo. Eén van onze klanten, een belangrijke retailspeler die actief is in alle straten van Brussel, was tot voor kort totaal niet actief op het net. De speler in kwestie koos ons om binnen de drie jaar een internetsite voor 54 landen te laten ontwikkelen die geïntegreerd was met zijn 'supply chain'. Een plaatselijk bureau kan zo'n opdracht op wereldschaal mét integratie met de 'backend' van de klant niet aan. Wij daarentegen wel.”

“Adviesbureaus staan zeker vijftig jaar achter als ze het niet over een andere boeg gooien en bijvoorbeeld een creatieve ervaring op Apple TV kunnen aanbieden.” – Brice Le Blévennec

Welke troeven speelt Accenture voor BMW uit? Eerst en vooral zijn talent om deadlines te halen, maar ook de diversiteit van zijn aanbod, zeker op het vlak van rapportering. “We staan de komende jaren voor enorme uitdagingen. We hebben een opvolging van het klantentraject nodig, van online tot de aankoop bij de concessiehouder. We willen meten en weten welke acties de beste roi opleveren. Daarvoor moeten we systemen en procedures ontwikkelen. De reclamebureaus zijn daartoe niet in staat. De adviesbureaus hebben daarentegen altijd al een businessgerichte benadering gevolgd: ze denken na over strategieën op lange termijn, zien businesskansen en stellen aangepaste diensten voor.”

Beejee stemt in. “Er zit veel goeds in hun procesgerichte benadering. Die stelt de klanten gerust. Maar het ontbreekt aan creativiteit en spontaniteit.” Brice Le Blévennec laat er geen twijfel over bestaan. “Hun probleem is de 'customer experience'. Op dat vlak zijn ze mislukkelingen. Het zijn ingenieurs: ze zijn goed in ergonomie en big data maar slagen er niet in creatieve, emotionele en esthetische waarden uit te dragen. Vergelijk het met reclamebureaus die beweren dat ze digitaal sterk staan. Die zijn goed in cases, maar blijken waardeloos te zijn als het aankomt op de ontwikkeling en implementering erachter.” Een simpele visie van de show reel van IBM wekt inderdaad twijfels op over diens creatieve capaciteiten.
Als oplossing nemen de adviesbureaus vaak designactiviteiten over. Maar ze kiezen ook voor partnerships. IBM heeft zo de expertise inzake IT en back-office in huis gehaald. Apple is dan weer heer en meester in gebruikersdesign en speelt dat uit om zijn aanwezigheid in de ondernemingswereld te verstevigen. Samen ontwikkelen ze krachtige applicaties onder het beroemde handelsmerk van het appeltje - bijvoorbeeld voor het boordpersoneel van vliegtuigen.
Een andere kracht van de adviesbureaus schuilt in hun schaalgrootte en reputatie: ze slagen erin om partnerships op hoog niveau af te sluiten die interessant zijn voor hun klanten! Zo kan IBM prat gaan op strategische allianties met Twitter en Facebook. Die analyseren bijvoorbeeld hun tweets, meten hun e-reputatie of en gaan impact van marketingbeslissingen na.

Het volgende hoofdstuk

Wim De Craene is duidelijk. “Er is een enorme wil om zoveel mogelijk van onze diensten bij de klanten te integreren. Op die manier maken we het verschil. Via onze afdeling strategy bieden we advies aan zonder dat we die daarom ook per se willen implementen via Accenture. Vóór alles willen we geloofwaardig blijven.”
De medewerkers van de reclamebureaus mogen gerust blijven. De adviesbureaus pikken niet (al) hun klanten en (al) hun budgetten in. “Wie is het best geplaatst om een mobiele applicatie te ontwikkelen? Een kleine, lokale speler blijkt dan de beste keuze. Maar als een klant auto's verkoopt en een mondiaal systeem met geïntegreerde sensoren wenst, gaan ze elders te rade. Onze klanten zijn internationaal: ze kiezen meestal voor oplossingen die ze in meerdere landen kunnen uitrollen.” BMW bevestigt: “Op lokaal niveau hebben we nog niet gewerkt in zulke configuraties.”

“De reclame bestaat nog maar amper zestig jaar, maar de sector is al op sterven na dood. De reclamebureaus zijn verzwakt.” – Philippe Gelder

Toegegeven, zelfs al zijn hun projecten eerder internationaal, dan nog betekenen de adviesbureaus een gevaar voor de Belgische reclamebureaus. De marketingbudgetten en -beslissingen vinden maar al te vaak op een wereldwijd niveau plaats. “Beejee had Fiat als klant,” vertelt Philippe Gelder. “Accenture beheerde al zijn procedures in Europa. Maar nu beheert het ook alle digitale activiteiten van Fiat en zijn merken in àlle landen. Accenture slaagde erin om Fiat het idee van internationaal beheer te verkopen en pikte ons zo het beheer van zijn sites af. De reclamebureaus verliezen veld omdat ze niet op het hoogste niveau kunnen onderhandelen.” Andere deskundigen zijn minder bang. “Ze staan zeker vijftig jaar achter als ze het niet over een andere boeg gooien en bijvoorbeeld een creatieve ervaring op Apple TV kunnen aanbieden,” garandeert Brice Le Blévennec.

Kopen of outsourcen?

De achillespees bij uitstek, met name de creativiteit, is nu ook weer geen onoverkomelijke handicap voor de adviesbureaus, want ze aarzelen niet om die competentie gewoon aan te kopen. Maar maken dergelijke overnames hen ook geloofwaardiger? Frédéric Pivetta, voormalig senior manager van McKinsey, ziet dat zo: “Een onderneming draait alleen optimaal als ze haar waardeketen van a tot z uitstippelt en zo een concurrentievoordeel weet op te bouwen.” Als ze een nieuwe competentie in huis wil halen is “het ideaal om te starten met tests. Ze outsourcen een deel, en als dat lukt, kunnen ze een participatie nemen en vervolgens de competentie intern ontwikkelen.”
Deze denkoefening overtuigt niet iedereen. “Iedereen kan alles in onderaanneming!” gaat Frédéric Pivetta verder. “Maar uiteindelijk wil dat niets zeggen! Het is efficiënter om een onderneming te kopen.” En wat zijn de argumenten tégen overnames? “De adviesactiviteiten vertegenwoordigen een belangrijkere waardecreatie. Het heeft weinig zin om te investeren in ondernemingen die op dat vlak minder presteren. Op het procedurebeheer zit er nog marge. Maar voor ideeën betalen we niet.”
Zelfs al zijn overnames winstgevend, dan nog leveren ze problemen op, meer bepaald op het vlak van human resources. “De culturen zijn anders,” benadrukt Brice Le Blévennec. “Adviesbureaus hebben partners en senior managers, en hun mentaliteit verschilt nu eenmaal van die van artistiek directeurs. Met 150.000 mensen telt Accenture meer werknemers dan WPP en Publicis. Maar zowat 90.000 onder hen zijn IT-medewerkers in India.” Wim De Craene erkent dat er één tot twee jaar geleden sprake was van een cultuurshock. “Maar nu werkt alles goed. De integratie verloopt vlotter: we kweken een cultuur van ondernemerschap. De junioren die we rekruteren hebben een eerder businessgerichte attitude.” Philippe Gelder waarschuwt nochtans: “In de reclamebureaus zijn freelancers aan de slag. De talenten van dit moment zijn niet langer geïnteresseerd in een engagement op lange termijn. Ze werken op projecten: er is sprake van een uberisering van het vak. Het komt er daardoor op aan om alles onder controle te houden!”
Kortom, de adviesbureaus hebben zo hun voor- en nadelen, maar veroveren ondertussen wél terrein op de reclamebureaus. “Het echte probleem schuilt in het businessmodel van de reclamebureaus,” stelt de baas van Beejee vast. “De reclame bestaat nog maar amper zestig jaar, maar de sector is al op sterven na dood. De reclamebureaus zijn verzwakt. Zo zijn ze een prooi voor de anderen. Ze staan voor de keuze. Ofwel integreren ze systemen zoals Accenture, ofwel zoals Air en Mortierbrigade, waarbij ze de creatieve persoonlijkheden van hun bazen verzilveren. Net zoals in de mode- en luxesector zijn er twee duidelijk onderscheiden netwerken: de creativiteit en de distributie. Ze moeten hun eigen stijl ontwikkelen. Reclamebureaus moeten zoals restaurants worden: daar ga je naartoe voor de keuken van een bepaalde chef om diens stijl te ontdekken.”