De guts om zelf te beslissen

De guts om zelf te beslissen - intro Helen Willems - pub9-2013

Vertaalde artikels

Sinds ik haar het voor eerst ontmoette in 1997 bij GV/Company, het toenmalige bureau van Nivea, is Helen Willems zowel het merk als het bedrijf waarvoor ze werkt als veel mensen waarmee ze werkt, trouw gebleven. Haar credo is sindsdien onveranderd: lang leve de lange termijn.
Ik ontmoet Helen op een maandagochtend om 8.30 uur bij Le Jardin Bohémien in Gent, een fijn eethuisje waar je rustig kan ontbijten. Helen had gevraagd om het interview zo vroeg mogelijk ergens in Gent te laten plaatsvinden, dan kon ze daarna meteen doorrijden naar Rijsel om de TGV naar Parijs te nemen. Alhoewel ze zich tijdens het gesprek meermaals verontschuldigt omdat ze soms naar woorden moet zoeken – “Ik spreek zoveel Frans dat ik het Nederlands aan het verleren ben” – twijfelt ze niet lang in haar antwoorden. Helen Willems weet duidelijk wat ze wil, waar ze naartoe gaat en hoe ze daar zal geraken. Een boeiend en vooral vlot gesprek met een groepspeler.

KLEIN BELGSKE

Was het moeilijk om je als Belgische in Frankrijk te doen aanvaarden?
Ik heb moeten opboksen tegen de vooroordelen over het kleine Belgske dat het eens zou komen uitleggen hoe het daar moest gebeuren. Dat heeft ongeveer één jaar geduurd en ik zeg altijd: ik heb eigenlijk een jaar verloren. Voor mij gaat het over de mensen: willen ze mee of willen ze niet mee? Je moet eerst het vertrouwen winnen van de mensen, maar eens je ze mee hebt, dan loopt het als een trein. Het is heel belangrijk om mensen om je heen te verzamelen die zich bij jou aansluiten en in je verhaal geloven. Je voelt meteen wie je mee hebt en wie niet. Het ging ook over aanvaard worden en in Frankrijk waren er mensen die vonden dat ik de functie van general manager niet legitiem had gekregen. België is zo’n klein land dat de andere markten daarop neerkijken, zo van quantité négligable. Hun reactie was: wat gaat die hier komen doen en wat gaat ze ons komen uitleggen?
In 2006 heb ik de sprong gemaakt van marketing naar sales en toen heb ik hetzelfde meegemaakt. Bij sales hadden ze ook die houding, zo van ‘ze kent er niets van’. Vooral de mannen in maatpak met hun handen in hun zakken wanneer je de vergaderzaal binnenkomt. Maar je bouwt een project uit en je probeert de mensen achter je project te scharen. En tot hiertoe is dat goed gelukt, zowel bij sales als nu in Frankrijk.

VOOR MIJ GAAT HET OVER DE MENSEN.

Daarbij gaat het dus vooral om human skills.
Ja, dat klopt. Als general manager zijn je professionele capaciteiten eigenlijk een gegeven, een minimum. Je zit daar niet meer om te bewijzen waar je goed in bent. Je bent er meer om de mensen te mobiliseren en achter een project te scharen. Zodra je ziet dat het lukt, schenkt dat enorm veel voldoening.

Waaraan wijt je het feit dat je die kans hebt gekregen om zo door te groeien?
Je moet daarvoor op de kaart van Europa kijken naar de sterkte van het merk voor ik de job kreeg. Daar sprongen zoals altijd een aantal landen uit: Zwitserland, Oostenrijk, Portugal en België. De toenmalige verantwoordelijke voor Europa zag het succes van Nivea in België en wilde weten wat daarachter zat. Ik had hem nog nooit ontmoet en hij vroeg me om eens af te komen want hij wilde me beter leren kennen. Ik heb hem uitgelegd hoe het succesverhaal van Nivea in België was gegroeid. Toe zei hij tegen mij: je hebt marketingbackground, je hebt salesbackground, je hebt in Frankrijk gestudeerd en er ook gewerkt, je bent mijn beste kandidaat.

Waarom ben je in 2006 van marketing naar sales overgestapt?
Ik wist dat als ik op lange termijn bij Beiersdorf wilde doorgroeien, ik mij niet aan de marketing moest vasthouden. Ik ken weinig marketeers die general managers zijn geworden. Nils Van Dam, Johnny Thys, wie nog? Ik vind weinig voorbeelden. Dus heb ik de stap gezet van marketing naar sales. De deal was dat ik daar een engagement van drie tot vijf jaar voor kreeg en dat we nadien wel zouden zien of er nog iets voor mij te doen was bij Beiersdorf.

Is het een voordeel of een must om als bedrijfsleider een marketingbackground te hebben?
Ik denk dat wel vanwege die strategische aanpak. Want als bedrijfsleider ben je bezig met de middellange en lange termijn, terwijl het bij sales altijd om de korte termijn gaat. Maar naast de strategische ervaring en een brede kennis moet je ook commercieel onderlegd zijn, want als pure marketeer blijf je in een ivoren toren zitten. Je moet zowel je consument begrijpen als je klant-afnemer, de distributie. Je hebt dus ook een commerciële kennis nodig om het breed te kunnen aanpakken.

JE KUNT NIET ALLES DOEN, JE MOET KIEZEN.

Hebben jullie een model om sales en marketing te integreren en hen op één lijn te krijgen?
Binnen de groep is er eigenlijk geen model. Volgens mij heeft het gewoon te maken met het opmaken van een gemeenschappelijk project waar iedereen aan meewerkt, zowel sales als marketing, finance, supply en HR. In Frankrijk hebben we in mei 2011 met iedereen van die afdelingen een project opgesteld om te bepalen waar we binnen de vijf jaar willen staan. Dat hebben we samen helemaal uitgeschreven en omdat iedereen daaraan meewerkt, heb je iedereen mee in je boot. Uiteindelijk voeren ze een project uit dat ze mee hebben opgestart.

LANGE TERMIJN

Is het niet moeilijk om twee landen met een verschillende cultuur en aanpak te managen?
Ik denk dat het moeilijk is om de twee te integreren. In België is er een angst dat het grote Frankrijk hen gaat overheersen. Ik hou dat dus goed in de gaten en moet hen ervan verzekeren dat dat niet gaat gebeuren. Toen ik als general manager voor België en Frankrijk werd aangesteld, heb ik zelf mijn opvolger als country manager voor België aangeduid, Xavier Dhoore. Die had ik in juni 2009 gerekruteerd als sales director voor België toen ik zelf van sales overging naar country manager. Ze wilden eerst iemand anders binnen de groep benoemen als country manager voor België, maar ik heb een tegenvoorstel gedaan. Ik heb hen duidelijk gemaakt dat het voor mij al lastig genoeg ging zijn om in Frankrijk een turnaround te verwezenlijken en dat ik dus liever niet iemand van een ander land aan het hoofd van België zou krijgen want dan zou ik twee katten te geselen hebben. Mijn baas heeft mijn redenering gevolgd en zo heb ik Xavier kunnen aanstellen voor België. Hij rapporteert aan mij en we zien elkaar om de twee weken. Hij zit ook in het management team France-Belgium. Dat is een matrixstructuur waar de Belgische finance, supply en HR direct aan Frankrijk rapporteren.

Waaraan is het succes in België te danken?
Volgens mij een consequente aanpak op lange termijn. Dus zonder one-shots, altijd met acties die de lange termijn ondersteunen. En ook altijd heel gefocused en heel pragmatisch. Als ik dat vergelijk met Frankrijk, daar hadden ze veel meer middelen maar waren ze helemaal niet gefocused. In België hadden we minder middelen en moesten we telkens goed uitrekenen om met de karige middelen zoveel mogelijk doelgroepen te bereiken. Die pragmatische aanpak is volgens mij de sterkte van België. Hoe kun je het met weinig middelen zo creatief mogelijk aanpakken? Voor mij is dat een voorbeeld. Toen ik in Frankrijk aankwam, was de eerste maatregel die ik van mijn baas moest doorvoeren, twintig procent van het marketingbudget wegsnijden.

Het is eigenlijk wat vicieus vast te stellen dat hoe minder marketingbudget je hebt, hoe beter je het doet. Dat zal elk bedrijf ertoe aanzetten zijn marketingbudget te verminderen …
Wel, het verplicht je om je prioriteiten scherper te stellen en je daarop te focussen. In Frankrijk komen we van 30 verschillende tv-spots, nu zijn er nog 14. We hebben bepaald wat onze drie focuscategorieën zijn en daar houden we het bij. Punt. Voor de andere categorieën doen we alleen het hoogst noodzakelijke. Je kunt niet alles doen, je moet kiezen. Waar is mijn gevecht? In België zijn we marktleider, in Frankrijk zijn we challenger.

Dat is een heel andere aanpak.
Dat is dag en nacht. Maar dat maakt het voor mij zo interessant. In België werk je voor een leider, in Frankrijk voor een challenger die al jaren een dalende trend kent. Nu is het de bedoeling om die trend om te buigen.

Hoe zijn de cijfers in Frankrijk?
Na het saneringswerk in marketing en de regorganisatie in het personeel, beginnen we nu eindelijk de eerste tekenen te zien van een positieve trend, zowel in marktaandeel als in volume. Ik hoop dan ook dat ze het mij niet gaan afnemen, want ik wil dat project afwerken. Ik heb een contract van drie jaar, twee keer met een jaar verlengbaar. En ze hebben me al gevraagd om te blijven.

GROEN LICHT

Hebben jullie een eigen model om de return te meten van de marketingacties?
In Frankrijk werken we met Millward Brown die al onze campagnes meten en met Kantar – in België is dat GFK - die onze marktaandelen opvolgen. Ten eerste wordt elke campagne getest voor hij on-air gaat. Daarin kijken we hoe hij scoort op een aantal criteria zoals overtuigingskracht, aankoopintentie en likeability. Binnen de groep hebben we een scorebord met rood, oranje en groen. Een campagne mag alleen doorgaan als hij groen scoort. Ten tweede meten we de lopende campagnes hoe ze scoren in termen van Millward Brown, altijd op een aantal criteria, en wat de uplift is geweest in de markt. Wij verwachten een hoge uplift, 12% is bijvoorbeeld niet genoeg. We gaan dus echt kijken naar de periode voor en na de campagne, met en zonder promotie. Ten derde kijken we naar onze marktaandelen en onze cijfers.

Internationaal werken jullie met FCB, maar in België met Happiness.
Ja, omdat FCB in België niet meer bestaat. We werken internationaal nu ook meer met andere bureaus. Vroeger was dat enkel met FCB, nu worden de bureaus tegen elkaar opgezet, vooral op creatief vak. Daar zit onder andere Matt Von Jung bij.
De manier waarop ik het bedrijf leid, dat iw mijn eigen aanpak en daar steekt ook mijn eigen creativiteit in.
Jij bent de mensen met wie je werkt nogal trouw, niet?
Ja hé, Karen Corrigan (general manager van Hapiness en één van de eerste account executives waar Helen Willems in de jaren 90 mee gewerkt heeft bij GV/Company, nvdr.) … Ik mag dat geen vriendschapsrelatie noemen, maar als je samen aan een project werkt en het klikt, dan blijft dat wel hangen. Ook dat past in mijn hang naar een consequent verhaal op lange termijn. En dat is in alles zo. Hoeveel jaar werken wij al met Interel? 13, 14 jaar? Wij vonden het ook heel erg om bij TBWA weg te moeten gaan.

Hoe bepalen jullie hoe je een bureau betaalt, wat de waarde van hun dienst is?
In het begin van het jaar maken we een overeenkomst met het bureau waarin we zeggen wat we allemaal willen doen. We bepalen dan samen hoeveel uur we denken dat het in beslag zal nemen. Daarbij heb je een in-scope-tarief en een out-of-scope-tarief. In-scope is het normale beheer van het budget, out-of-scope gaat om extra bijkomende opdrachten zoals bijvoorbeeld activaties.

Dat is dus niet in verhouding tot het resultaat?
Jawel, er is wel een bonus in verhouding tot het resultaat, maar dat is maar een klein deel van de vergoeding. Het bureau moet kunnen leven zonder die bonus.

Zijn jullie tevreden over die overeenkomsten met de bureaus?
In het begin zijn er natuurlijk wat discussies, bijvoorbeeld over wat in-scope en out-of-scope is. Maar wij zijn altijd open om erover te praten en over het algemeen loopt dat goed. Als het bureau vindt dat het niet rendabel kan werken, dan wordt dat besproken tot er een compromis wordt gevonden waar iedereen zich in kan vinden.

Hoeveel macht heeft de procurement manager bij jullie?
Macht om te beslissen, heeft die niet. Macht om te onderhandelen wel. Onze procurement manager zit in Frankrijk, ook voor de Belgische markt, en die is daar al jaren heel professioneel mee bezig. Ze onderhandelt zowel met de creatieve als de mediabureaus, PR, online, enz. Ze kent de markt door en door. Maar zij geeft natuurlijk geen briefings, dat doet de marketing.

TRIAL & ERROR

Doen jullie veel beroep op marktonderzoek om de merkstrategie en de ontwikkeling van het product te bepalen?
Volgens mijn persoonlijke visie moet marketing nog altijd uit je buik komen. Ik gebruik marktonderzoek om te checken of mijn buikgevoel wordt bevestigd of niet. Je moet effectief oppassen om niet in het vaarwater te geraken waarbij je strategie wordt bepaald door de resultaten van het marktonderzoek. Je moet dus nagaan wat je buik je vertelt en dat dan testen. En als het er compleet anders uitkomt dan wat je had gedacht, dan moet je als marketeer nog altijd de guts hebben om je eigen beslissing te nemen. De consument mag zijn mening geven, maar hij weet niet altijd wat het beste is voor het merk. Daar dient de marketeer voor. Daarom werken wij met trial & error. Als er iets niet werkt, dan gaan we het rap zien in de markt.  Dat gezegd zijnde, gebruiken we veel meer marktonderzoek dan vroeger, ook in België. Bijvoorbeeld om de positie van het merk te bepalen, om na te gaan waar de consument te bereiken is, hoeveel we er bereiken, wat hun aankoopgewoontes zijn, enz. Daar zijn we enorm veel mee bezig. Maar je moet nog in staat zijn om iets op de markt te gooien omdat je zelf denkt dat het gaat werken.

Hoe ver staan jullie in het maatschappelijk verantwoord ondernemen en adverteren?
Ik zal met het tweede beginnen. In Frankrijk hebben wij een charter ondertekend dat is opgesteld door de Union des Annonceurs en is er ook een zelfregulerend orgaan zoals de Belgische JEP. In dat charter staat geschreven dat we ethisch en verantwoord communiceren, dat we met name niet liegen in onze communicatie, dat wat we beweren ook klopt, enz. Daarnaast hebben we binnen de groep een CSR (corporate social responsability) document opgesteld. Dat stelt een aantal maatschappelijke doelen vast die we op termijn willen behalen. In Frankrijk heb ik daar één verantwoordelijke voor aangesteld, want maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent voor mij ook dat de toekomst van het bedrijf op lange termijn is verzekerd. Op die manier bied je de mensen in je eigen onderneming een perspectief op lange termijn. Maar ook naar de consument hebben we een aantal richtlijnen en doelen vastgelegd. Daar hebben we een programma voor opgesteld dat rond drie polen draait: opvoeding, ecologie en solidariteit. Die worden dan lokaal uitgewerkt. Maar wij willen dat niet uitbuiten en daar in het groot mee uitpakken. CSR doen we discreet, tegelijk is het ingebakken in ons project op lange termijn. Wij willen door de consument en door de trade als ‘skin care specialist’ gezien worden. Om dat te doen, moeten we aan een aantal voorwaarden beantwoorden.
MOEST IK TEGEN MIJN NATUUR MOETEN WERKEN, DAN ZOU IK ERMEE STOPPEN.
In Cannes draaide het dit jaar helemaal rond campagnes die ook iets maatschappelijk in gang hebben gezet, zoals Dove bijvoorbeeld. Wat vindt u daarvan?
Ik vind Dove geen goed voorbeeld, want waar is de link met het merk? Ik wil mijn concurrent niet afbreken, maar je kunt het opportunistisch aanpakken of niet. In Frankrijk werken wij sinds jaren met een instituut, de Observatoire Nivéa, dat voor ons onderzoek doet naar de huid in een socio-economische en maatschappelijke situatie. Daar maken wij boekjes over die we dan verspreiden en waarin de consument kan leren hoe hij op een ethische en ecologische manier zijn huid kan verzorgen. Dat is een ongelooflijke link met het merk, want het draait allemaal om de huid. Terwijl wat Dove doet - meer vertrouwen geven aan jonge meisjes - nee, ik heb het daar echt moeilijk mee. Het moet voor mij ethisch zijn vanuit het bedrijf en dicht bij de consument staan. Wij hebben vroeger met Plan International gewerkt, maar dat blijkt voor de consument toch ver van zijn bed te liggen. Wij zoeken nu meer naar zaken die binnen de eigen levenssfeer van de consument liggen, binnen de eigen samenleving. Om dan op de achtergrond daaraan te helpen. Wij gaan geen spot van vijf minuten maken om … Ik ben het er wel mee eens dat als de aanpak ethish en eerlijk is, de consument daar beter van wordt. En het moet voor mij ook kaderen in een globaal project op lange termijn. Maar binnen mijn domein Frankrijk en België is CSR voor mij ook de lange termijn van het bedrijf garanderen. Zodat wij kunnen blijven jobs creëren en verzekeren.

FULFILLMENT

Wat is jullie mediabeleid?
Wij zijn al jaren een atypische adverteerder in die zin dat we niet massaal op televisie adverteren. Ik denk dat we al jaren werken met een mix van maximum 65 tot 70% op tv, heel veel in print en outdoor en nu meer en meer digitaal zoals op social media. De beste manier om de doelgroep te bereiken, is via een brede waaier aan media. Maar je moet ook kijken hoe je je kunt onderscheiden van je concurrent. Ik denk dat wij vaak pionier waren in bepaalde kanalen. In 1993 waren wij één van de eersten in de cosmetica om te starten met long term direct marketing, het opbouwen van een database en die ook te kwalificeren. Dat was eerst offline, dan is dat online geworden, vervolgens via Facebook. We doen veel digitale campagnes, daar zit iemand apart op. Ik vind dat we op dat vlak heel goed bediend worden door Happiness en voor de one-to-one werken we nog steeds met TBWA.

Maken jullie ook gebruik van eigen media?
We hebben vroeger eigen magazines gehad, maar dat is langer geleden. Het moeilijke daarbij is genoeg inhoud te blijven verzamelen om je consument te blijven boeien. We zijn natuurlijk wel bezig met websites en social media, maar we doen het niet consequent op de lange termijn. We doen veel activatie waarbij we de consument vragen om mee te werken, dus via bloggers, Faceboekgroepen, enz. In Frankrijk staat Nivea in de cosmetica heel ver met owned media en zijn we ook volop bezig met earned media. Daar hebben we echt een goede ratio. Zolang de return goed zit, doen we daar ook mee verder. Ik heb daar goede stoplichten voor …
Brengt het ook iets op?
Ja, wij onderzoeken regelmatig de link tussen het gedrag op social media en het aankoopgedrag. Wij hebben daar trouwens verschillende ideeën over om de link te leggen naar het aankoopgedrag. Maar het is wel heel veel werk om dat op te volgen. Mijn grote probleem blijft de fulfillment, want wij kunnen wel rechtstreeks contact hebben met de consument, het distributiekanaal zit daar altijd tussen. Wij doen in Frankrijk wat aan e-commerce via Amazon waar mensen onze producten rechtstreeks kunnen kopen, maar de omzet daarvan blijft heel erg laag. We zijn er wel volop mee bezig om te zien hoe we de onlineverkoop kunnen stimuleren en optimaliseren. Maar het hele verhaal rond internet en e-commerce draait voor mij rond fulfillment. Hoe krijg je de producten bij de mensen thuis? Zeker als producent van kleine producten zoals verzorgingsproducten. Want dan moet de consument al veel bestellen voor het rendabel is gezien de leveringskost. In België zijn we bijvoorbeeld een project aan het uittesten om producten te verdelen via de HR-afdeling van grote bedrijven. Dat draait ook via een internetapplicatie. Een bijkomend probleem is de facturatiedienst die bij Beiersdorf momenteel niet voorzien is om mensen persoonlijk als klant op te nemen.

Wat is het verschil in reclamecultuur tussen Frankrijk en Nederland?
Eigenlijk zijn het in Frankrijk nu ook meer en meer de lokale bureaus die voor de creatieve vernieuwing zorgen. En voor een beter contact met de klant. Het is daar allemaal veel grootser en complexer waardoor je als klant gemakkelijker de indruk krijgt als een nummer te worden behandeld. Wij hebben het voordeel dat FCB in Frankrijk van heel groot naar heel klein is geëvolueerd, waardoor ze ons veel meer nodig hebben. We hebben elkaar hard nodig en dat creëert een heel intense relatie. We kiezen ook samen onze gevechten, bijvoorbeeld om onze lokale campagnes internationaal te verkopen. Want dat is geen simpel verhaal.

Hoe werkt dat proces? Moet alles wat je lokaal ontwikkelt ook internationaal goedgekeurd worden?
Dat hangt ervan af wat je doet en hoe je het draait. Ik geef een voorbeeld: we hebben in Frankrijk een print- en outdoorcampagne ontwikkeld voor onze nieuw deodorant Deo Stress Protect. De outdoorcampagne liep in de metro en die hebben we internationaal als een samplingcampagne gepresenteerd waardoor we de vrije hand kregen in het concept. Ik voel vanuit de groep steeds meer een drang naar centralisatie. Dat gaat in golven. Soms is dat moeilijk, vooral wanneer je in een bepaalde markt voor één soort product een andere positionering hebt dan internationaal is voorgeschreven. Dan moet je hard knokken om aan te tonen dat je het lokaal anders moet doen. Voor mij is dat vooral erg tijdrovend omdat je zoveel mensen moet overtuigen. Iedereen wil er zijn zeg in hebben. Het zou allemaal veel eenvoudiger kunnen. Hoe meer mensen ermee gemoeid zijn, hoe moeilijker. Maar ja, het is nu eenmaal zo …

HANDIGE TRUCJES

Zou je graag eens zelf een eigen firma opstarten?
Dat is een moeilijke vraag. Mijn man is altijd zelfstandige geweest en heeft zijn eigen bedrijf. Ik heb toen de keuze gemaakt dat het beter was om niet met z’n tweeën een eigen bedrijf op te starten. Maar ik moet realistisch zijn en op een gegeven moment zal Beiersdorf mij niet meer nodig hebben. En dan denk ik wel dat ik zelf iets zou willen beginnen. Maar ik ben daar nu niet mee bezig. Het is een bewuste keuze om dat nu niet te doen. Later kan het wel nog komen.

Moet je als bedrijfsleider ook ondernemer zijn, ook al is het niet je eigen bedrijf?
Ja. Eigenlijk voel ik mij vandaag ook een ondernemer want ik krijg erg veel ruimte van Beiersdorf. Ik moet een aantal financiële objectieven halen, maar hoe ik dat doe, dat bepaal ik zelf. De manier waarop ik het bedrijf leid, dat is mijn eigen aanpak en daar steekt ook mijn eigen creativiteit in. En tot hier toe kom ik daar aan mijn trekken. Moest ik tegen mijn natuur moeten werken, dan zou ik ermee stoppen. Ik heb bij Beiersdorf een project opgestart van hoe ik het bedrijf op vijf jaar tijd wil laten ontwikkelen. Ik zou dat voor mijn eigen bedrijf op dezelfde manier aanpakken. Maar ik heb vandaag niet de drang om morgen absoluut mijn eigen bedrijf te willen beginnen.

En in welk domein zou je dat willen doen?
Daar heb ik nog geen concreet idee van. Maar ik ben wel graag bezig met het bedenken van handige trucjes die het leven van de consument gemakkelijker zouden maken. Ik zie het wel zitten om dat te commercialiseren. Maar ik ben daar niet concreet mee bezig. Ik zie het wel als het zover is. Op dit moment heb ik genoeg om handen. Ik heb ook geen flauw idee van wat er mij na Parijs te wachten staat en ik lig er ook niet wakker van. We zien wel.

Ik heb een persoonlijke vraag in verband met Nivea. Ik heb gemerkt dat je uit sommige tubes zoals bijvoorbeeld voor gezichtscrème niet alles kan knijpen. Ik knip die dan met een schaar open en kan nog een tijdje verder met wat er in zit. Dan denk ik: niet goed gemaakt.
Ik zit met hetzelfde probleem en ik knip mijn tubes ook open. Dat komt door de verpakking die het niet toelaat om alles eruit te kunnen knijpen. Wij zorgen er wel voor dat de hoeveelheid die je eruit krijgt door te knijpen overeenkomt met wat er op de verpakking staat. Er zit dus altijd een percentage meer product in de verpakking dan de hoeveelheid die erop vermeld staat.

Maar dan zit je toch met een zekere verspilling.
Klopt, dat is het nadeel van zo’n soort verpakking. Maar voor ons is het belangrijk dat we de consument niet misleiden over de inhoud. Wij krijgen daar nauwelijks klachten over, zeker niet in België. En voor wie het daar moeilijk mee heeft, is hetzelfde product vaak ook in potjes beschikbaar.

Van PM tot GM
Helen Willems (49) werd op 1 februari 2011 tot General Manager van Beiersdorf Frankrijk en België benoemd. Daarvoor was ze Country Manager van Beiersdorf België. Sinds het begin van haar loopbaan bij Beiersdorf, in 1988, heeft Helen Willems zich toegelegd op het ontwikkelen van de bekendheid en de marktaandelen van de merken van de Groep in België en in Luxemburg. Na Productmanager, Marketing Manager (tot 2006) en Sales Manager voor België en Luxemburg, werd ze in 2008 Country Manager van het Belgische filiaal van Beiersdorf.
Behalve België kent Helen Willems ook de Franse markt zeer goed, want in 2004 en 2005 was ze er Group Product Manager. Sinds 2008 zat ze ook in het directiecomité van het Management Unit Team Frankrijk/Benelux.
Helen Willems is licentiate in de Toegepaste Economische Wetenschappen (UFSIA/Antwerpen), heeft een post-universitair diploma Toegepaste Marketing op zak (behaald aan het “Institut d’Administration des Entreprises” in Aix-en-Provence) en volgde een opleiding aan de Georgetown University in Washington (International Business School). Ze begon haar loopbaan op de Belgische Dienst voor Buitenlandse Handel.
Als general manager heeft ze de leiding over 265 medewerkers in Frankrijk en 85 in België.