“De rol van account manager is erg ondankbaar”

De ene werkt voor een bureau, de andere is adverteerder. Eric Vanden Broeck, strategisch manager bij The Manifest, onderzoekt grondig de loopbaan van Nathalie Erdmanis, VP Marketing bij Brussels Airlines. Ze kenden elkaar niet en hebben gedurende een uur gepraat over de ‘ins & outs’ van hun beroep als professionals in de communicatie.

Deze rubriek geeft een professional in marketing, media of reclame de gelegenheid een van zijn collega’s te ondervragen. De interviewer van dienst is eerst aangekomen en heeft veel zin om de pet van journalist te dragen. Beiden hebben erg enthousiast gereageerd op het idee om over hun vak te debatteren. Eric Vanden Broeck is er vooral op gebrand zijn collega het vuur aan de schenen te leggen en heeft zich met fiches voorbereid. Zijn joviale toon stelt Nathalie onmiddellijk op haar gemak. Het is dus in een ontspannen sfeer, met een vleugje humor, dat ze praten en elkaars loopbaan bekijken.

Ik ken je van reputatie en ik denk niet dat we lang zullen moeten zoeken om gemeenschappelijke vrienden te vinden! Een kleine vraag om te beginnen: je hebt voorheen voor McDonald’s gewerkt. Wat is de overeenkomst tussen een Big Mac en een vlucht Brussel-Rome ?

De passie (luid gelach)! Ik eet erg graag en ik ben gek op reizen.

Danone, Winterthur, McDonald’s, Mobistar, Brussels Airlines… Heb je een favoriet tussen de merken waarvoor je gewerkt hebt ?

Moeilijk te zeggen… Ik hield van alle merken waarvoor ik gestreden heb, met uitzondering misschien van Mobistar. Het had met het merk in se niets te maken, veeleer met de sector. In mijn tijd was er amper een uitdaging op het gebied van strategie en marketing. De hoofdspelers hielden zich vooral bezig met het verlagen van de tarieven, maar de marketingmensen hadden geen invloed op het net, het domein van de technici. Vandaag voel ik me goed bij Brussels Airlines want het is een van de laatste puur Belgische merken en er is hier nog veel werk te verrichten.

Je bent er steeds in geslaagd je zeer diverse problematieken eigen te maken. Heb je nooit zin gehad om naar een bureau over te stappen?

Op een bepaald moment in mijn carrière heb ik er wel eens aan gedacht. Ik ben met een bureau gaan praten over een rol als strateeg. Ik wilde niet aan de accountzijde staan, want ik heb dat steeds een ondankbare rol gevonden. Het is uiterst zeldzaam om goede accountmanagers te vinden die niet alleen een brievenbus zijn tussen de creatievelingen en de klant. Ik voel me duidelijk beter in de rol van adverteerder, want ik hou ervan de beslissingen te nemen.

Wij staan elk aan een andere kant van de barrière. Denk jij dat de adverteerders en de agentschappen hetzelfde beroep uitoefenen ?

Wij moeten, samen met het agentschap, hetzelfde doel hebben: aan een insight beantwoorden. Als dat niet zo is dan hebben we een probleem. Ik heb het geluk gehad samen te werken met uitstekende bureaus, en vooral met intelligente partners die zich bekommerden om het resultaat en die er niet vooral op uit waren een prijs te winnen in Cannes. Adverteerders haten dat! In het begin van mijn loopbaan ben ik vaak geconfronteerd geweest met creatieve lui die helemaal opgegaan waren in hun concept, zonder ook maar één jota rekening te houden met de boodschap. ‘Back to basics ‘: de advertentie moet tenslotte toch een boodschap overmaken.

Toen ik bij Danone werkte, schreven de marketeers uiteindelijk zelf hun insights in plaats van de consument te gaan ondervragen…

Bij Brussels Airlines hebben we erg beperkte budgeten, want wij hebben een deficit. Wij hebben dus geen budget om onderzoek te doen, in tegenstelling tot McDonald’s, Mobistar of ook Danone. Wij kunnen het ons niet veroorloven regelmatig onderzoeken te houden… Daardoor is het dus dubbel zo belangrijk om goed begeleid te worden in ons denken. Het is van erg groot belang om met key accounts te praten, om hen de realiteit van onze markt uit te leggen. Omgekeerd kunnen zij ons zo hun oplossingen voorleggen.

Hoe kan je voor een gewone luchtvaartmaatschappij zoals Brussels Airlines het verschil maken in een sector waar de beslissingen genomen worden door low-costmaatschappijen?

Men moet met twee zaken rekening houden: de sterkte van het merk dat gevoed moet worden en de kwaliteit van de dienstverlening. Dat tweede aspect is slechts mogelijk als de reizigers met ons vliegen! Men moet ze aantrekken en ik moet toegeven dat de low-costmaatschappijen ons hebben gedwongen onze handelswijze te herzien. Wat zij voorstellen is ‘een tarief, voor een dienst, voor een persoon’. Onze aanpak is het tegenovergestelde, want wij segmenteren de markt. Het kan zijn dat ik alleen wil reizen, zonder bagage en voor de laagst mogelijke prijs. Maar ik kan ook in business reizen en totale flexibiliteit willen. Ik wil een gepersonaliseerd antwoord voor elke reisoptie die ik kan bedenken. Het moeilijkst is om de reiziger die op een beperkt budget zit te overtuigen, want die wordt duidelijk door de low-costmaatschappijen geviseerd. We moeten erin slagen ons te herpakken op het gebied van de realiteit van de tarieven. De tijd dat het vliegtuig een exclusieve en elitaire manier van reizen was, is voorbij.

Je hebt me al een half antwoord gegeven in de wandelgang: een gespecialiseerd bureau of een transversaal bureau? Denk je dat bureaus in staat zijn alles te doen ?

Ik denk dat dat moeilijk is, zelfs voor de goede bureaus met de juiste mensen. Men kan een designbureau dat dit beroep al altijd uitoefende niet vergelijken met twee of drie designers die in een reclamebureau werken. Een bureau kan niet de beste designer hebben of de beste digitale verantwoordelijke… En er zijn nog zovele andere factoren die een rol spelen: de planning, de rentabiliteitsbeheersing, de trage communicatie tussen de verschillende afdelingen enz.

Het is erg moeilijk om goede strategen te vinden. Is volgens jou de vijver van professionals waaruit moet gerekruteerd worden, groot genoeg?

Duidelijk niet. Er zijn veel professionals op de markt, maar het is moeilijk om de goede kandidaten te vinden. Sinds 2008 zijn de mensen minder geneigd om van baan te veranderen. In mijn tijd werden we vaak aangesproken en hadden we minder schrik om van baan te veranderen. Ik zocht een digital manager en ik heb zes maanden nodig gehad om hem te vinden! Nochtans is Brussels Airlines een mooi merk en wordt 50% van het budget aan digitaal besteed.

Ben jij, in je dagelijkse job, geconfronteerd met spanning rond de tarieven van de bureaus?

Dat is een van de weinige struikelblokken met mijn bureau! Ik ken ze al jaren, we kunnen elkaar alles zeggen, maar de tarieven blijven moeilijk. Er is frustratie aanwezig aan beide zijden. Ik ben om vele redenen niet tevreden en zij schijnen me niet te horen. Het uurtarief is een beetje alsof men zou zeggen: “Hoe langer ik over dit werk doe, hoe beter ik betaald word.” Dat is echt dwaasheid. Iets bedenken gebeurt niet op één dag. Ik ben geconfronteerd geweest met buitenissige tarieven die ik niet kon betalen.

Mathilde Joris