De schaarste keert terug

Christian Van Thillo staat voor zijn zoveelste beslissende moment. De 51-jarige CEO van de Persgroep heeft de overnames over de Moerdijk succesvol afgerond en geïntegreerd. In eigen land lijkt de strijd van de Vlaamse Mediamaatschappij (VMMa) tegen SBS België gewonnen. De grootste uitdaging is nu een akkoord bereiken met de distributiemaatschappijen over de verdeling van het tv-signaal.
Christian van Thillo neemt zijn verliezen en overwinningen persoonlijk op. De VMMA, waarvan de Persgroep de helft van de aandelen bezit, heeft de eerste veldslag in de oorlog tegen Vier en Vijf gewonnen. Nu wil Christian Van Thillo het tv-signaal met al zijn functies – zoals het voor de commerciële tv cruciale ad skipping - heroveren op de distributeurs. Hij wil zijn verlies van Duco Sickinghe, ex-CEO van Telenet, in deze omdraaien in een overwinning. In dit interview geeft hij zijn visie op deze en andere onderwerpen. Hoe ziet hij de toekomst van de groep, sector - economie over het algemeen? Van Thillo anwtoordt als een echte ondernemer. Winnen maakt daar deel van uit. Met succes: De Morgen riep Christian Van Thillo op basis van een rondvraag tweemaal op rij tot de machtigste man van de media van ons land uit. Niets wijst erop dat dat dit jaar anders zal zijn.

SCHERMEN VOOR GEVORDERDEN
De technologie verandert de wereld en dus ook de commerciële tv. Naar welk model streeft u voor de VMMA?
Op een bepaald ogenblik is de verandering niet te stuiten. Niet iedereen blijft op hetzelfde moment tv kijken. Waarom zou dat moeten? In het digitale tijdperk bereiken we meer kijkers dan in het analoge omdat je uitgesteld kan kijken. Voor zover die kijkers ook de reclame zien, is er geen enkel probleem. Als mensen programma's uitgesteld willen bekijken zonder reclame dan kan dat, maar dan betalen ze een meerprijs. Zo werkt het met VOD. Dani Lowinski haalt live 600.000 kijkers, maar uitgesteld zijn er dat meer dan één miljoen. Stel dat je van die 400.000 kijkers één op de drie verliest omdat die premium willen, zonder reclame. Dan heb je nog altijd een groter bereik dan vroeger, maar niet als de reclame door iedereen kan doorgespoeld worden.

Moet de overheid de strijd om het signaal in het voordeel van de zenders beslechten?
Ik hoop dat het decreet hierover nog voor de zomer gestemd wordt. We zijn er al een jaar mee bezig. Het decreet komt er op vraag van de drie zendermaatschappijen. De VRT en SBS België zijn evengoed vragende partij, de VRT weliswaar om andere redenen. Zij willen niet dat derden zonder hun akkoord aan de merkbeleving van hun zenders raakt. Wij hebben daarnaast uiteraard ook economische motieven. Mochten we de huidige situatie aanvaarden, dan bestaan we binnen enkele jaren niet meer.

Hoe is de twist tussen de VMMA en Telenet zover kunnen komen?
Toen Duco in 2001 bij Telenet is gestart, hebben wij uiteraard meteen kennis gemaakt. We overlegden toen al hoe digitale tv ons kansen bood om niet alleen van reclame afhankelijk te zijn maar ook om een nieuwe inkomstenstroom te ontwikkelen bij de eindconsument. Wij zagen video on demand als de volgende belangrijke inkomstenbron, wat later iWatch werd. Dus moesten wij praten over een revenue share. Telenet besefte dat het ons in het digitale tv-tijdperk zou moeten betalen in plaats van betaald te worden. Om digitaal te gaan, moest je namelijk de grote zenders kunnen aanbieden. Wij moesten toen onze toestemming geven aan de distributeur om ons signaal digitaal door te geven, maar dat leidde tot frictie want Telenet had daar aanvankelijk geen rekening mee gehouden. Indertijd waren er drie boxen op de markt. Het basismodel bood alleen een digitaal signaal aan. De digibox zonder geheugen voegde daar interactiviteit aan toe en de intelligente digicoder had ook een geheugen. Belgacom introduceerde zijn digitale tv in 2005 maar raakte er moeilijk door. Daarom beslisten ze vrij snel om opnamefaciliteiten gratis aan te bieden. Telenet verkocht de opnamefaciliteiten onder de naam Flexview, maar maakte de dienst snel gratis. Ik drong er bij Duco op aan om het over een revenue share te hebben. Maar hij vertraagde de gesprekken. Daar was hij een meester in. Op een bepaald moment onderhandelden wij over het management van het interactief platform van Telenet. Duco zei toen: “Weet je wat? Misschien moeten jullie ons interactief platform overnemen, inclusief onze Prime-kanalen. Dat is eigenlijk onze business niet.” We hebben ons toen toegespitst op de overname van het interactief digitaal platform mét de digitale zenders. De onderhandelingen sleepten echter weer aan en duurden uiteindelijk één jaar, waarop Duco liet weten dat het misschien toch geen goed idee was. Zo had hij die tijd weer gewonnen. Ik kreeg een déjà-vu-gevoel. Uiteindelijk had Duco ons liggen. Ik ben heel naïef geweest om hem te vertrouwen want achteraf bekeken was het wellicht nooit zijn bedoeling om tot een transactie te komen. Duco veranderde het geweer van schouder en vertelde me ondertussen dat de technologie toch niet tegen te houden was en dat we eerder zouden moeten nadenken over ‘leuke dingen’ om op Youtube te doen. Toen ben ik razend geworden. Ik maakte hem duidelijk dat het daar niet over ging. Natuurlijk zijn wij voor extra comfort voor de kijkers en uiteraard willen we over alle innovaties nadenken. Maar het signaal was en is van ons en niet van hen. Wat is van wie? Welke rechten ontleent de eigenaar daaraan? Welke plichten heeft de derde – de distributeur? Belgacom erkende meteen het probleem maar vroeg ons om eerst een oplossing te vinden met Telenet. Dat was ook logisch. Telenet is als enig kabelbedrijf in de meest bekabelde regio ter wereld een quasimonopolie op onze markt en daarvan ondervinden we grote nadelen.
“Stel je voor dat Telenet reclamespots zou inlassen in ons signaal. Dan is het kot helemaal te klein.”
Kan een decreet de zaak oplossen?
Eenmaal het decreet er komt, gaat het over iets heel anders. Dan zullen we het over de kijkers hebben en niet over de klanten van een distributeur. Die mensen zijn namelijk onze kijkers. Zij zullen boos op ons zijn als wij met een slechte oplossing komen. Zal uitgesteld kijken blijven? Natuurlijk wel. Wij hebben het nu ook zelf ontwikkeld met Stievie. Wij zullen gewoon nagaan wat het beste is voor onze kijkers. Welk comfort willen zij, tegen welke prijs, volgens welk akkoord, enz? Eender welke ondernemer verkoopt zijn diensten of goederen tegen bepaalde voorwaarden. Maar hier is een derde ermee aan de haal gegaan. Wij zijn gewoon bestolen.

Terwijl jullie elkaars partners kunnen worden. De distributeurs kunnen de tv-reclame van de zenders optimaliseren met hun big data.

Telenet en Belgacom hebben inderdaad de technologie in huis om veel meer data te verzamelen over hun klanten dan via marktonderzoek kan bekomen worden. Ik denk dat Vlaanderen in 2015 nog enkel zal bestaan uit digitale kijkers en dan zijn die data zeer waardevol. De vraag is wat mogelijk is met die weelde aan informatie van de distributeurs. Die maakt alleszins een veel exactere research mogelijk, met behavioural targetting en andere voordelen. De vraag is alleen wie dat verzilvert. In een normale relatie maken wij een deal met de distributeurs om hun data in te kopen. Wij gaan dan na wat we ermee kunnen doen. Die relatie verloopt in twee richtingen. Ik erken dat een klant van Telenet een klant van Telenet is. Telenet heeft de technologie om te weten wat zijn klanten doen. Dat moet ik aanvaarden en anders moet ik zelf maar verdelen – wat mijn vak niet is – zoals Telenet moet aanvaarden dat wij uitzenden. Stel je voor dat Telenet reclamespots zou inlassen in ons signaal. Dan is het kot helemaal te klein. Ik zei Duco ooit: “We worden of elkaars partners of elkaars gegijzelden. Er is geen grijs. Een sterk partnership is alleen mogelijk als ik perfect respecteer wat van jou is en jij perfect respecteert wat van mij is.” Het is doodjammer dat we geen goede relatie hebben met Telenet. Het is een prachtig bedrijf en we zouden er geweldige dingen mee kunnen doen, but you have to be two to tango.

Bent u gerustgesteld nu Vier zijn ambities niet heeft waargemaakt?
De Vlaamse reclamemarkt is een zerosomspel. Wij zijn er met twee commerciële spelers actief, VMMa en SBS België. Daarnaast heeft Vlaanderen gekozen voor een sterke openbare speler die daarvoor ruime middelen krijgt en die ook erg succesvol is. Toen SBS werd overgenomen, formuleerden de nieuwe aandeelhouders een nieuwe ambitie: niet langer een complementaire strategie, maar wel voluit in concurrentie met de twee andere zendersgroepen. Je weet hoe groot de advertentiemarkt is en je weet dat ze niet zomaar gaat groeien omdat er een nieuwe concurrent bijkomt. Dan weet je dat er veel op het spel staat. Stel je voor dat SBS vorig jaar big time was doorgebroken. Dan zouden we pas iets voorgehad hebben. Wij hebben niet doorgeïnvesteerd om onze concurrent de duvel aan te doen, wij hebben doorgeïnvesteerd om het model van tv waarvoor wij gekozen hebben – en dan gaat het niet alleen om VTM maar ook om JIM, 2BE en Vitaya – in stand te kunnen houden. Wij hadden direct met rode inkt geschreven als wij een groot deel van ons bestedingsaandeel hadden verloren. Direct! Dan hadden wij ons hele bedrijf moeten herdenken en dat is een vieze oefening. Het had kunnen gebeuren. Voorlopig is dat niet zo. Maar de strijd is nog niet gestreden.

MOBIEL OP PAPIER EN SCHERM
Ondertussen vallen de bladen op de magazinemarkt.
Als de magazineverkoop daalt, dan is dat niet te wijten aan individuele titels maar aan de sector. Zowel Sanoma als de Persgroep verspreidt zijn tijdschriften vooral via de losse verkoop. Maandbladen koop je vaak omdat ze een persoonlijke coach zijn, omdat ze inspireren over thema's zoals mode, gezondheid of interieur. Dag Allemaal, TV-Familie of Story hebben een groot vast publiek maar ze worden ook vaak impulsief gekocht. De slechte conjunctuur dwingt mensen nu tot keuzes en dan kopen ze veel minder op impuls. De conjunctuur speelt dus zeker op de tijdschriftenmarkt. Bovendien vind je typische magazineonderwerpen meer en meer gratis én sneller op het net – en dan nog eens met applicaties en community’s. Denk maar aan special-interestmagazines rond hobby's en passies. Vroeger waren wij eigenaar van Netwerk, lange tijd de referentie voor mensen die van technologie hielden. Nu hebben we de website Tweakers en dat is al enige jaren de referentie op dat domein in Nederland, met uitgebreide tests van alle mogelijke producten, een prijsvergelijker en een enorme community van gepassioneerde gebruikers. Daar kan een magazine niet tegenop. Voor bladen zoals Libelle en Dag Allemaal ligt dat natuurlijk anders maar ook zij hebben met nieuwe digitale concurrentie te maken. Daarnaast ondervinden nieuwsmagazines de concurrentie van de weekendkranten. En tot slot stelt de elektronische programmagids op de digitale tv de gidsfunctie van tv-bladen op papier in vraag. Kortom, de bladen zijn niet immuun voor de conjunctuur, digitale ontwikkelingen en hun omgeving over het algemeen.

Kunnen digitale winsten analoge verliezen goedmaken?
Bij nieuwe technologieën heb je de neiging om het oude op een nieuwe manier te doen. Toen wij onze e-papers introduceerden, stuurden wij de pdf-versies door met als enige meerwaarde dat ze in leesmodus gingen als je op een artikel drukte. Bij De Tijd en L’Echo geven we nu onze eerste volledig voor tablet ontworpen e-papers uit. Onze andere kranten zullen volgen. Daarvoor hebben we voor het eerst met ontwerpers samengewerkt op basis van de vraag: “Hoe zouden we een krant maken als we alleen maar de tablet hadden?” Dat is een boeiende oefening, want dan ga je voor een design dat alles loslaat wat je de afgelopen decennia gedaan hebt. Wat kan een tablet wat papier niet kan? Dan voeg je bijvoorbeeld Messi’s drie goals van wereldklasse in video toe. Of dan illustreer je een orkaanramp in de Verenigde Staten met een bewegende infografiek. Zo leer je om te gaan met de nieuwe technologie en anders te denken. Dat is de oplossing bij uitstek om tegen de gratis trend in te gaan. Gratis op het internet omhelst heel vaak aggregatie: mensen pikken dingen om ze samen te brengen. De eigenaars van die inhoud tolereren dat niet langer. De gratis trend leidt anders tot verarming van het net. Vertrouwen wordt één van de belangrijkste woorden van de komende maanden: mensen willen betalen voor een toegevoegde waarde als je het hen gemakkelijk maakt. Uitgevers van grote websites zullen inhoud gratis blijven geven, maar er zal ook meer en meer betalende inhoud ontwikkeld worden, alsook mengvormen.
“Je hebt natuurlijk het liefst dat je bedrijf een optelsom van speedbootjes is.”

Tenzij jullie betalend aanbod elders gratis is, bijvoorbeeld via de openbare omroep.
Ik denk wel dat de VRT bereid is om mee te werken. De publieke omroep is zich bewust van zijn bijzondere positie. Zijn management heeft lessen getrokken uit het verleden en zal niet zomaar met belastinggeld in een gat springen met een gratis aanbod. We hebben daar eerder over gepraat met de publieke omroep en de mediaminister. De tijd is allang voorbij dat mediaministers alleen ministers van de publieke omroep waren en geen ministers van de media in het algemeen. Ik heb het volste vertrouwen in de dialoog. De VRT springt tegenwoordig heel omzichtig om met de rol die ze hoort te spelen. Ook online.

U heeft bij de Persgroep de nieuwe functie van Chief Digital Officer gecreëerd. Digitaal wordt dus cruciaal?
Digitaal is superbelangrijk voor ons in een ‘en-en’-scenario. Het maakt het er niet eenvoudiger op omdat het serieuze gevolgen heeft voor de organisatie. Coördinatie is cruciaal om de organisatie onder controle te houden. De CDO superviseert al onze digitale ontwikkelingen over de grenzen heen: de digitale verrijking van onze media – via de sites, e-papers en applicaties - maar ook de digitale ontwikkeling van onze digitale services – via Tweakers, Autozone, Autotrack en dies meer.

En hoe belangrijk wordt mobiel?
De verkoop van smartphones maar ook van tablets zal explosief groeien. Daar zetten we dan ook op in. Op dit ogenblik ontwerpen we eerst de app en daarna pas de website: mobile first vertrekt niet van de browser maar van de applicatie. De kunst bestaat erin te bepalen waartoe papier, tablet en smartphone zich het best toe lenen. Dat wordt een ontdekkingsreis. Toegegeven: onze inkomsten uit apps laten zich voorlopig maar in tienduizenden euro per maand meten. Maar ze groeien wel erg snel: het zijn hoge procenten op heel weinig centen.

MERKEN IN DE BRANDING
Blijft u bij het beleid om per mediumtype het grootste medium te willen?
We blijven in België het grootste mediamerk per mediumtype ambiëren. In Nederland kunnen we daarentegen prima overleven met tweede grootste merken omdat die markt 17 miljoen consumenten telt. Over het algemeen streven we duurzaam succes na.

Op de perspresentatie van jullie jaarresultaten leek u even te suggereren te veel merken in portfolio te hebben.
Je hebt natuurlijk het liefst dat je bedrijf een optelsom van speedbootjes is. Dat je snel en scherp aan de wind blijft varen. Maar de realiteit is nu eenmaal dat je een groot bedrijf bent als je een omzet van meer dan 900 miljoen euro in Vlaanderen en Nederland samen draait. Je kunt niet groter worden zonder meerdere merken te hebben in je sector. Het is nog altijd onze ambitie om een portfolio te hebben van merken die leidend zijn, maar we moeten vanwege de grootte van onze groep aanvaarden dat we een hoop merken in huis hebben. Wij werken met managementteams die heel geconcentreerd zijn. Zelf ben ik alleen een klankbord. Het is niet goed om te diep in je organisatie te gaan, hoewel ik moet toegeven dat ik daartoe soms wel de neiging heb. Maar dan ga je storen. Je moet je mensen vertrouwen en zelfstandigheid geven. Vandaag baseert onze groep zich nog steeds op grote merken zoals VTM, Q, Het Laatste Nieuws, Dag Allemaal, De Volkskrant en AD. In de media moet je altijd kijken naar je basis. Die draagt je onderneming en maakt het mogelijk om de nieuwe ontwikkelingen te financieren. Je hebt ook nieuwe projecten nodig, maar ik zie niet hoe het mogelijk is een onderneming in onze sector te bouwen zonder echt grote merken.

Misschien geldt dat meer voor de adverteerders dan voor de eindconsumenten.
Grote merken zijn niet alleen voor adverteerders maar ook voor ons relevant vanwege de focus. De tijd is niet eeuwig opknipbaar en talent is schaars. Dus moeten we ervoor zorgen dat we dat schaarse talent kunnen inzetten op merken die liefst zo groot mogelijk worden, zodat onze mensen hun focus kunnen bewaren. De identificatie van onze mensen met onze groep is daardoor heel groot. Dat is superbelangrijk. Onze mensen zijn onze belangrijkste stakeholders. Dan gaat het echt over het bouwen van de waarden van een onderneming.

Hoe belangrijk blijft de eindconsument bij dat alles?
Over de eindconsument ben ik genuanceerder geworden. Tien jaar geleden vond ik de eindconsument het belangrijkst en van daaruit vertrekt ons denken nog altijd. Onze passie voor de kijker, lezer, luisteraar zal nooit veranderen. Waarom is passie voor de adverteerder er na de eeuwwisseling gaandeweg bijgekomen? Vroeger kocht hij bij jou als hij dacht zijn doelgroep via jou te bereiken. Bij een hoger bereik mocht je je tarieven aanpassen. Voor je pricing waren de bereikcijfers belangrijk omdat adverteerders daarin meegingen. Maar vandaag zijn de adverteerders gedesoriënteerd. Ze hebben zó veel keuzemogelijkheden voor hun centen. Mediabedrijven moeten zich daaraan aanpassen. Regies zijn allang geen verkoopafdelingen meer maar moeten meedenken met hun klanten. Moeten adverteerders één medium als hoeksteen van hun strategie nemen en dat dan aanvullen? Of moeten ze vanaf de basis multimediaal denken? Wij kunnen als mediaondernemers onze adverteerders niet langer goed bedienen als we beweren dat onze eindconsumenten het lange leven zijn. OK, ons denken start nog altijd vanuit de eindconsumenten. Maar wij zijn ons zo bewust van de uitdagingen van de adverteerders dat we hen op een heel andere manier willen bedienen dan vroeger. Wij willen hen zo goed mogelijk begrijpen en een zo hoog mogelijk return geven. Die return moet aan het einde van de rit hard gemaakt worden. “Verkopen we samen meer?” “Hebben we samen een sterk merk gebouwd?” “Hebben we samen een duurzame marketingrelatie ontwikkeld?” Alleen zo keren adverteerders terug.

Hoe ziet u de toekomst tegemoet?
Alles hangt af van de economie. Daar hebben we het ergste wel gezien, anders vallen er landen. Europa zal zijn grote vijf economieën – waaronder Italië – niet laten overkomen wat Cyprus ondergaan heeft. De gigantische schulden zullen niet vanzelf verdwijnen en moeten echt afgebouwd worden. De economieën zullen de schuldverlichting zelf moeten financieren. In onze planning verwachten wij een lichte groei in de economie, maar een schok blijft mogelijk. Wij weten dat de reclamemarkt cyclisch is én onderhevig aan de prijserosie op het internet. Daardoor heeft onze sector naast de algemene laagconjunctuur een online deflatoir effect ondergaan. Maar stilaan wordt het belang van merkenbouw weer duidelijk. Een sterk merk is een conditio qua non voor een aankoop. Dat bereik je met een fantastisch product dat zich op een supercreatieve manier onderscheidt van zijn concurrenten via een context die past bij de doelgroep. Dààr ben ik optimistisch over: big brands hebben big media nodig. De nieuwe media hebben ons tijdelijk gedesoriënteerd, maar nu weten we weer welk medium het best voor wat is. We zien een nieuw evenwicht. De schaarste keert terug: er zijn nu eenmaal maar 12 minuten reclame per uur te koop op tv en radio. De markt zal per definitie weer aantrekken.

Met uitzicht op de Schelde

Als Antwerpenaar pur sang besloten we Christian Van Thillo in zijn thuisbasis te interviewen. We mochten daarvoor op de welwillende medewerking rekenen van het Zuiderterras dat ons zijn vergaderzaal op de bovenste verdieping ter beschikking aanbood. Het gesprek vond plaats bij heldere hemel met uitzicht over de Schelde lans de ene kant en de Onze-Lieve-Vrouwetoren aan de andere kant.
Meer over het Zuiderterras via www.zuiderterras.be .