Een marketeer moet de toekomst vorm geven

Bijna dertig jaar al jongleert Nils van Dam met de merkenportefeuille van Unilever, al is die portefeuille mettertijd wel wat leeggeplukt – vandaag nog amper 400 merken in portefeuille, terwijl dat er tien jaar geleden nog 1.600 waren. Al die jaren was hij getuige van de uitdagingen en transformaties die de onderneming onderging. Vandaag is Unilever meer gecentraliseerd en meer op duurzaamheid gericht.
Bij de giganten van de FMCG zijn er die weggaan na enkele jaren dienst, met een mooie marketingbagage op zak... en er zijn er die blijven, die de opportuniteit grijpen die hen wordt geboden om de interne echelons te beklimmen. Nils van Dam behoort tot die tweede groep, op één detail na. Hij heeft nog maar net zijn diploma handelsingenieur behaald aan de Universiteit van Antwerpen, als hij zich, met plezier, laat strikken door Unilever. Dertien jaar blijft hij op post, tot hij wil terugkeren naar zijn Belgische roots. Maar na enkele omzwervingen, tussen 1997 en 2003, langs Interbrew (nu AB InBev) en het marktonderzoeksbureau Censydiam, keert hij terug naar de onderneming, waar hij nog herinnerd wordt als de margarine-specialist. Tijdens het eerste deel van zijn carrière  had hij zich immers intensief beziggehouden met de markt van de vetstoffen en had hij onderzoeken over margarine begeleid bij Censydiam. Nils van Dam slaagt met glans in de opdracht die hem was toevertrouwd, en de logische ontwikkeling kent zijn vervolg. In 2009 wordt hij verantwoordelijk voor de Benelux marketing... Twee jaar later wordt hij benoemd tot Country Manager.

Waarom bent u teruggekeerd naar Unilever?
Ik ben weggegaan omdat de onderneming me een zeer internationaal parcours wou laten volgen, en dat strookte niet met mijn aspiraties, vooral omdat ik geen enkele garantie had dat ik kon terugkeren. Ik was nog jong, was al drie jaar in Portugal geweest. Ik wou terugkeren naar België, terug naar mijn roots, voor mijn gezin. In 2003 benaderde Unilever me met een voorstel om naar Rotterdam te gaan. Er was geen plaats in België, maar ze stonden voor een grote uitdaging met de margarineproducten. Dus ben ik begonnen op de markt van de margarines, waar zes of zeven merken de markt beheersten. Ze moesten zodanig gepositioneerd worden dat ze complementair werden, dat ze elkaar niet overlapten, maar dat ze allemaal konden groeien met een eigen positionering. Dat is voor mij het moeilijkste in marketing, met de meeste uitdagingen. Dat is ook wat ik het liefst doe, vooral als de middelen voorhanden zijn. Als er geen middelen zijn, is het veel moeilijker om een dergelijke merkenportefeuille te beheren.
Het probleem in 2003 was dat het grootste merk van margarine Family Goodness – of Solo in België, Blueband in Holland, Plantafin in Frankrijk, Rama in Duitsland – gestaag achteruitboerde. Er waren dus enorm veel verschillende namen – meer dan dertig! – met verschillende verpakkingen, verschillende reclamecampagnes, ... maar ze waren allemaal rond hetzelfde doelwit gepositioneerd en vertoonden allemaal dezelfde motivaties. De uitdaging bestond er dus in om dat alles te bundelen.

MARKETING STAAT CENTRAAL

U werd verkozen tot Marketeer van het Jaar in 2011. Heeft dit uw marketingachtergrond veranderd?
Wat van mijn marketingverleden overblijft in mijn huidige functie is dat de consument altijd centraal staat. Dat is bijna een reflex die men zich eigen maakt. Het is interessant om te zien hoe de term marketing vaak een slechte reputatie heeft: voor een groot deel van de bevolking betekent marketing nog altijd “onwaarheden vertellen om iets te verkopen”. Voor mij is marketing net het tegenovergestelde! Marketing is voldoen aan de behoeften van de consument, en als men voldoet aan die behoeften, oogst men succes. Als je niet de waarheid vertelt, of niet correct voldoet aan de behoeften van de consument, zal het product niet aanslaan. En dat geldt vandaag nog meer dan vroeger, in een samenleving die zo transparant is, met organisaties als Testaankoop, tv-uitzendingen als “Volt” of “On n'est pas des Pigeons” (n.v.d.r.: respectievelijk op Eén en La Une), internet en de sociale netwerksites. Wij zijn verplicht om volledig transparant te werk te gaan; we kunnen de consument niet bedotten, zelfs niet als we het zouden willen. De reden waarom Unilever grote merken heeft, leader is in zowat alle segmenten waarin we actief zijn, is dat we er altijd in geslaagd zijn om een relatie tot stand te brengen tussen de consument en het merk! Een correcte, eerlijke relatie, waarin men waarmaakt wat men zegt. Die filosofie verandert alles, want het zorgt ervoor dat de hele onderneming gericht is op de tevredenheid van de consument.
Men heeft het altijd over de consument, maar ook de retailers en verdelers zijn onze klanten. In de B2B-relaties geldt hetzelfde principe, want ook zij hebben behoeften: behoeften van de onderneming, behoeften van de aankopers, enz… Behoeften die men centraal moet stellen om te begrijpen hoe men beter tegemoet kan komen aan onze klanten, om een win-winsituatie te creëren en samen onze respectievelijke ambities waar te maken.

Welke plaats bekleedt de marketing in de managementstructuur van Unilever?
Marketing bekleedt een centrale plaats. Vroeger was ze primordiaal, dat wil zeggen dat marketing de afdeling was die de leader was, de orkestmeester. Dat is nog altijd zo, maar het verkoopaspect – wat men “customer development” noemt – heeft aan belang gewonnen omdat onze partners, namelijk de retailers en verdelers, steeds groter worden en hun eigen strategieën, hun eigen marketing ontwikkelen. Aangezien wij onze producten verkopen via hen, moeten die producten stroken met hun strategieën. Het is essentieel om uit te vinden hoe we elkaar wederzijds kunnen helpen om de consument te bereiken. We moeten feedback krijgen over wat er gebeurt met onze merken in de winkels om beter te kunnen worden. Ze moeten ons informatie geven over de rotaties van onze producten, wat hun conclusies zijn, of een product in de smaak valt of niet genoeg bijvoorbeeld. De realiteit wordt steeds complexer. In feite is het in die partnervennootschappen eveneens de marketing die primeert, die alle functies overkoepelt, die de richting bepaalt, die de prioriteiten tussen de merken definieert. Alles wat men doet, begint bij de consument.

VISIE ALS ADVERTEERDER

Kennen we de consument van vandaag wel echt?
Wat men er ook over zegt, de consument is helemaal niet rationeel, hij is vooral emotioneel met een klein rationeel gedeelte, of liever, waarin hij rationaliseert. Al te veel mensen denken dat het volstaat om dat rationele of gerationaliseerde gedeelte van de consument aan te spreken. Dat is een misvatting, want als de consument begint te rationaliseren, weet hij niet precies waarom hij zo doet, ook al geeft hij een antwoord dat weldoordacht lijkt. Heel vaak is datgene wat hij zegt, niet de realiteit: de consument weet zelf niet waarom hij zich zus of zo gedraagt.
Wat me vandaag treft, is dat we dankzij de technologie denken dat we de consumenten veel beter kunnen kennen en volgen in hun kleinste gedragingen, onder meer via de sociale netwerksites. Voor mij vormt dat slechts een zeer, zeer oppervlakkig laagje; wat van belang is, is datgene wat erachter schuilt. De diepere behoeften begrijpen, en sterke relaties opbouwen, dat verloopt via de totaliteit van een persoon, die emotioneel en een beetje rationeel is. De informatie die we verkrijgen via de sociale netwerksites, is slechts één invalshoek op een veel complexere realiteit. Wat de consumenten laten zien via deze kanalen, heeft maar weinig waarde voor mij, tenzij men de diepere aspecten achter die contacten gaat analyseren, de informatie die verborgen gaat achter alles wat voorhanden is. Het zijn niet de zichtbare aspecten die de meeste waarde hebben, integendeel. Hetzelfde geldt voor marktonderzoeken: we mogen er niet van uitgaan dat we een echt antwoord krijgen door gewoon vragen te stellen. Bij elke observatie moeten we op onderzoek gaan om het waarom van het hoe te begrijpen. Het is natuurlijk essentieel voor ons om de consument te observeren, om trends te volgen, te proberen te voorspellen wat er gaat gebeuren... om te anticiperen, zowel met onze producten, als met onze communicatie.

We weten dat we een aftastende periode kennen... Kan men rekenen op de grote adverteerders zoals Unilever om te testen en te helpen een duidelijker beeld te krijgen?
Als men een intelligente marktleider is, dan moet men begrijpen dat het niet volstaat om hetzelfde te herhalen. Het is de rol van onze marketeers om de toekomst vorm te geven, en dat is de reden waarom wij nog altijd zeer te vinden zijn om nieuwe zaken te ontwikkelen met de media, om te experimenteren, om proactief te zijn. Als mensen televisie kijken, dan is dat voornamelijk om zich te ontspannen. Dus moeten ook wij proberen om ontspanning te creëren. Het is onze taak om de eerste te zijn in alles, ook in de testen want als men de eerste is, dan zal de tweede maar 30% van ons niveau halen – dat is een regel in de marketing. De adverteerders moeten testen... maar het is ook aan de agentschappen en de media om interessante zaken voor te stellen!
CENTRALISEREN OM TE VERANDEREN

Over welke speelruimte beschikken we in België  in zo’n grote groep?
De speelruimte hangt sterk af van het merk en de categorie. Sommige zijn extreem gecentraliseerd, en dus worden beslissingen, vanuit marketing bekeken, globaal of regionaal (met andere woorden Europa) genomen. Dat is bijvoorbeeld het geval voor de lancering van de “compressed” deodorants: aangezien het gaat om de ontwikkeling van een technologie, kost dat geld, vraagt dat tijd. In dit geval doet men een roll-out en wordt de reclamecampagne land per land aangepast. Het grootste werk van het marketingteam bestaat er dan in om de campagne aan te passen aan de markt, om na te gaan of ze goed past in België, eventueel een of andere “Belgische toets” toe te voegen om aan te sluiten bij de markt, en om samen te werken met de lokale verdelers om in dezelfde richting te gaan. Daarnaast heeft men Lipton Ice Tea. Ook al is het merk internationaal geworden, met een enorme omzet, het werd wel in België uitgevonden, in 1978. Daardoor blijft ons land meer dan andere landen betrokken bij de ontwikkeling van de campagnes, het logo, het opzetten van evenementen of speciale acties ...
Wat is er de afgelopen jaren veranderd bij Unilever?
Er zijn twee essentiële zaken die veranderd zijn. Het eerste is dat we eindelijk een ideale combinatie hebben gevonden tussen het globale en lokale aspect, de gulden middenweg. Een evenwicht dat ons belet om in uitersten te vervallen: als we te globaal zijn, riskeren we de connectie met de consument te verliezen; als we te lokaal zijn, gaan er synergieën verloren, en is er geen kennisoverdracht. Voorheen waren we te lokaal. Toen ik terugkwam bij Unilever waren er voor het merk Family Goodness meer dan dertig namen van merken met elk hun eigen ontwikkelingsprogramma. Met andere woorden: er waren in dertig landen teams die nadachten over nieuwe producten, nieuwe campagnes of een nieuw design, bijna zonder overleg! En als er overleg was, was dat vooral om hun eigen ideeën te verdedigen, zonder te luisteren naar de anderen. Het heeft wat tijd gekost, maar Unilever heeft nu een structuur gecreëerd die uitwisseling en dialoog bevordert.
De tweede grote verandering is onze maatschappelijke en ecologische opdracht. Unilever heeft er altijd over gewaakt om in die richting te werken, met onder meer de “Marine Stewardship Council” om de vissen te beschermen of de plantages van gecertificeerde duurzame thee. Maar met de komst van Paul Polman (CEO van de groep sinds 1 januari 2009, n.v.d.r.) hebben we een link gelegd tussen groei en onze maatschappelijke opdracht: het ene sluit het andere niet uit! Door onze omvang hebben we een enorm grote impact op de wereld. Twee miljard mensen gebruiken dagelijks een van onze producten. Als we de hoeveelheid plastic verpakkingen nog maar met één procent verminderen... maal tweeduizend gebruikers per dag, is de impact automatisch reusachtig! Onze verantwoordelijkheid is dus ook enorm groot. Daarom willen we de volledige ketting veranderen en tegen 2020 willen we, onder meer met onze landbouwgrondstoffen, steeds meer richting 100% duurzaamheid gaan. In 2012 zaten we aan 12%; vandaag in 2014 zitten we al aan 50% duurzaamheid.

Waarom werd de merkenportefeuille afgebouwd?
Dat was gewoonweg een noodzaak. Vóór 2003 hadden we meer dan 1.600 merken in onze portefeuille. Een kolossaal werk om die allemaal te beheren! Vooral omdat er heel wat extreem kleine merken waren, en te weinig synergie tussen die merken onderling. Er werd dus een selectie gemaakt, waarbij de grote merken behouden bleven, en de merken die specifiek waren voor bepaalde landen en uiterst belangrijk enkel op die markten. Al de rest werd ofwel geïntegreerd in de grote merken, ofwel geschrapt als ze zo klein waren dat ze geen gevolg hadden voor de omzet van de onderneming. Op die manier konden meer middelen worden ingezet om de grote merken verder te ontwikkelen, in plaats van onze inspanningen te versnipperen over een hele reeks merken.

Fotos: Luc Hilderson (Image4You)