Luc De Leersnyder

Op 14 februari nam de reclamesector feestelijk afscheid van Luc De Leersnyder die in zijn lange loopbaan een onuitwisbare stempel heeft gedrukt op het reilen en zeilen van de Belgische reclamegemeenschap. Na 40 jaar duwen, trekken en stoken gaat hij een nog onbekende toekomst tegemoet. In afwachting van zijn nieuwe strapatsen, leek het me het aangewezen moment om met hem een stand van zaken van het reclamevak op te maken.
Door het internet en de overdreven aandacht voor de bottom line is de waardering voor de marketingfunctie op een dieptepunt geraakt. Marketeers moeten nu op te korte termijn werken en staan onder druk van de sales. Bureaus en adverteerders moeten leren dezelfde taal te spreken. Passie is het belangrijkste selectiecriterium om een nieuwe medewerker te kiezen.

De loopbaan van Luc De Leersnyder (°1946) suist als een sneltrein door het reclame-, marketing en medialandschap (zie kaderstuk). Zoals hij het zelf zei tijdens zijn afscheidsspeech: "never a dull moment". Waar we gerust "with Luc" aan kunnen toevoegen. Zo was hij het die op de cover van het allereerste nummer van PUB prijkte in 1976 toen hij bij Y&R in Brussel begon. De ondeugende glimlach en de sprankelende pretogen die hem toen markeerden, zijn na al die jaren nog even opvallend aanwezig.

In 2006 ben je uit Portugal teruggekomen om CEO te worden van de ACC. Waarom heb je dat aangenomen? Was dat uit liefde voor het vak?
Ik heb dat toen in een moment van … als de zon schijnt in het zuiden, dan neem je misschien sneller zo’n beslissing (lacht). Enfin, ik wou dat wel doen en het flatteerde mij dat ze mij vroegen, vooral omdat ze hun huiswerk goed hadden gedaan. En mijn karakter kennende, wisten ze dat ik waarschijnlijk aan een paar bomen zou gaan schudden. Maar het leek me vooral leuk om in het vak actief te blijven want ik heb me er altijd heel erg geamuseerd. Ten eerste omdat ik altijd heb gewerkt voor mensen die ik bewonder. En dat is gigantisch belangrijk. Jaap Velthuysen bij Procter, Joe de Deo bij Y&R, Maurice Levy bij Publicis, Bill Bernbach bij DDB, enz. Die mensen staan allemaal voor iets en die inspireren je. Ten tweede: die gasten geven jou continu het beste van zichzelf. Ik heb nog brieven van Joe de Deo om me te bedanken en me te ondersteunen. Die nam dus de tijd om tot in Brussel te komen om hier een hele dag te zien hoe we werkten en om advies te geven. Als mensen zo’n dingen voor je doen, dan ga je door alles voor hen. Complimenten zijn heel belangrijk. En het derde is dat ik continu heb gewerkt met charels die ook altijd het beste van zichzelf gaven. Georges Lafleur, mijn eerste copywriter waarmee ik gevochten heb voor de eerste advertentie die ik mijn leven verkocht heb voor Volkswagen. Of Guillaume Van der Stighelen die ik bij Y&R tot creatief directeur heb benoemd. Werken met Guillaume, dat was ruzie maken. Niet om ruzie te maken, maar omdat we het beter wilden doen. Wie zat er nog in die glorieperiode van Y&R in België? Patrick Willemarcq, Karen Corrigan, Marc Fauconnier, Isabel Peeters, Johan Vandepoel, Gerard Govaerts die een gigantische affiche voor het kantoor had gezet waarop stond: ‘Ik wil bij Y&R werken,’ met gigantische files op de Louizalaan tot gevolg. Toen waren dat allemaal jonge wolven, nu zijn het bureaubazen. Zo zie je dat wat je toen gedaan hebt ineens weer voortleeft, want ondertussen zijn zij de nieuwe garde aan het opleiden.
Survival of the fittest
Wat zijn voor jou de voornaamste evoluties in het vak in al die jaren?
Het internet is heel belangrijk geweest, maar was eigenlijk maar de ontsteker. Verandering is gigantisch moeilijk want mensen veranderen niet graag. Ik geloof dan ook niet in evoluties. Om echt te veranderen, moet het boenk ineens gebeuren. Dan is het eventjes survival of the fittest. Je moet dus een externe factor hebben om de boel wakker te schudden. Internet is die externe factor geweest die een pak bestaande manieren van werken door elkaar heeft geschud. Het was tijd om een wit blad papier te nemen en zich af te vragen: als ik vandaag iets nieuw zou beginnen, hoe moet dat eruit zien? En dus niet hoe kan ik waar ik mee bezig ben aanpassen aan de verandering.
Een ander belangrijk punt is de overdreven aandacht van de laatste tijden aan winstbejag. Een balans of een resultaat is een som van inkomsten min de uitgaven. Wat overblijft, is de winst. Ik heb altijd een balans van boven naar beneden gelezen. Wat zijn je inkomsten? Hoe ga je tien procent meer doen per jaar en met wie ga je dat doen? Dan weet je hoeveel je moet investeren in nieuwe krachten en initiatieven om meer te halen. Dat was de flower power manier van werken. Nu gebeurt dat anders: ik wil zoveel winst halen, dus mag ik maar zoveel uitgeven … En hoe je nieuwe business maakt, dat vragen ze zich niet af, dat is onbelangrijk.

Welke impact heeft dat op het communicatievak?
Door het internet en de overdreven aandacht voor de bottom line is de waardering voor de marketingfunctie bij de adverteerder op een dieptepunt geraakt. De reden is zeer eenvoudig: vroeger hadden managing directors van verschillende bedrijven vaak een marketing achtergrond en wisten ze hoe het spel in elkaar zat. Tegenwoordig worden bedrijven gerund door financiers. Er zijn nu ook mediabedrijven die gerund worden door financieel directeurs. Ik zal geen namen noemen. Niet dat ik iets tegen financieel directeurs heb. Ik heb vroeger briljante financieel directeurs gehad. Mensen die structuren opzetten waardoor ik geld toegewezen kreeg waarmee ik kon investeren, waardoor ik een betere bottom line genereerde. Dat waren geen boekhouders. Maar nu krijg je bij bedrijven mensen aan het hoofd die niet weten wat marketing is en die in heel korte termijnen denken.
De functie van marketing bestaat erin de volumes van morgen en overmorgen te creëren, maar marketeers moeten nu meer en meer de volumes van volgende week creëren. Dus krijg je een marketingfunctie die zwaar aan het veranderen is, onder druk staat en waarvan de geloofwaardigheid zwaar aan het zakken is. Daarom ligt er een gigantische taak weggelegd voor mensen zoals de Stichting Marketing. Net zoals de ACC en de UBA zich in vraag hebben gesteld en een nieuwe structuur hebben opgericht, denk ik dat ook Stichting Marketing dat moet doen. Verenigingen moeten herdenken wat hun finaliteit is en nagaan in welke mate ze het beroep moeten beschermen en promoten. Want de omstandigheden waarin wij werken zijn volledig veranderd. En de manier waarop er gisteren een business werd gerund, is anders dan hoe die morgen zal gerund worden. Ik vind dat heel interessant want de veranderingen verplichten mensen om na te denken hoe ze de zaken anders moeten aanpakken. Ze moeten met anderen samen zitten en nieuwe dingen uitwerken. Dat is leuk, dat is innoveren … ‘My goal is a dream with a deadline.’

Toegevoegde waarde

Hoe moeten reclamebureaus daarmee omgaan?
Je krijgt de marketingfunctie die aan het veranderen is en dat is moeilijk want een reclamebureau moet met een klant samenwerken. Dat wil ook zeggen dat als we de klant iets voorleggen, die moet snappen dat we dat niet doen omdat we een zot idee hebben bedacht, maar omdat we denken dat hem gaat helpen. En we moeten samen met hem snappen wat de basisprincipes van ons beroep zijn zodat we samen vooruit kunnen. Daarom organiseert de ACC samen met de UBA seminaries over de Client Brief, zodat bureaus en adverteerders dezelfde taal leren spreken. Als ik nu aan bureaumensen vraag wanneer ze voor het laatst met hun klant hebben samengezeten of gepraat over zaken die niet direct verbonden zijn met de verkoop van hun merk, dan krijg ik als antwoord: onze contracten zijn onderhandeld door procurement. Er is geen tijd om te investeren in die tijd samen. Maar als je niet samenzit om elkaar te leren kennen zodat je op z’n minst weet dat je dezelfde taal spreekt, hoe kan je dan samen iets opbouwen? Die ruimte is er dus niet meer. Het is misschien niet allemaal zo zwart-wit, maar het is wel zo dat het kostenplaatje het tegenwoordig niet meer toelaat om voor het beste te gaan.

De uitdaging bestaat er dus in om de marketing bij bedrijven weer centraal te stellen?
Ja, om die daarbij te helpen. Als bureau moet je afwegen wat de klant van je vraagt. Ofwel vraagt die jou om de deur van zijn huis te vervangen en dan ben je een ambachtsman waarvan de prijs per uur of per project vastligt. Dat is duidelijk. Ofwel ben je een ondernemer en word je gevraagd om een huis te bouwen of om het op z’n minst te renoveren of bij te bouwen. Dan ben je een coördinator van ambachten. Ofwel ben je een architect die nadenkt over de manier waarop de opdrachtgever leeft om in functie daarvan het huis uit te tekenen. Dat zijn dus drie mogelijke functies die een bureau kan uitvoeren. Het belangrijkste is dat je weet wat de klant nodig heeft. Want wat er vaak gebeurt, is dat de klant je vraagt om een deur te vervangen terwijl zijn muur scheef staat. Of dat een bureau met vijf man komt om één deur te vervangen. Je moet dus eerst de tijd nemen om met de klant te praten om goed na te gaan wat hij nodig heeft, want dat beseft hij zelf niet altijd. Je moet als het ware een diagnose stellen en hem dan helpen. Eerst door hem te leveren wat hij vraagt, vervolgens door hem uit te leggen van waar het probleem komt en hoe hij dat kan oplossen. Want vergeet niet dat de marketeer vaak eenzaam is in zijn bedrijf. Je moet hem helpen door hem toegevoegde waarde te leveren waarmee hij bij de directie kan uitpakken. In welke mate is je klant binnen zijn bedrijf geholpen door het advies dat je hem geeft?

Hoe moet een businessmodel van een bureau er nu uitzien?
Ze werken nu op uren en proberen daarbovenop succesfees te vragen. Dat begint meer en meer ingang te krijgen. Het leuke is dat het businessmodel in alle sectoren verandert, ook bij de media. Kijk naar de mannen van These Days, Boondoggle, Emakina. Die hebben remuneratiemodellen die veel beter zijn aangepast aan de huidige manier van werken van de klanten. De markt is al volop bezig met zich aan te passen. Het businessmodel moet er uiteindelijk altijd voor zorgen dat je kan investeren in mensen en talent. Anders mag je het vergeten. Want als je niemand hebt die sterk genoeg is om met de klant de briefing in vraag te stellen, dan raak je nooit verder. Of iemand die leert om op basis van cijfers en gegevens twee tegenovergestelde rapporten te schrijven. Dat leren ze nog maar weinig. Wij zitten in de ideeënbusiness. Y&R had als motto ‘resist the usual’ en die volg ik nog steeds. Als je verstandig bent en creatief, dan vind je oplossingen die anderen niet vinden. Het verplicht je om dingen te doen die nog niet gedaan zijn. Dat maakt je doodsbenauwd. Maar het is wel de enige weg. Want als je blijft doen wat je vroeger deed, dan kan je hooguit je overlijden rekken. Eén ding is zeker: tegenwoordig verkoop je geen pure advertising ideas meer. Onze business is nu vertrekken van een idee en dan vaststellen dat er eventueel ook een reclameluik in past. Als dat idee briljant is, zal er een reclamecampagne uit kunnen voortvloeien, maar dat hangt vooral af van het budget van de klant. Maar het idee moet er eerst liggen en dat kan van overal komen.

Passie en techniek

It's a people's business.
Precies. Op het einde van mijn speech heb ik drie dingen gezegd. Ten eerste: kies de mensen die je aanwerft slechts op één criterium en dat is passie. De rest leren ze wel on the job, maar dan moet je wel goede opleidingstrajecten voorzien. In het communicatievak moet je twee eigenschappen perfect met elkaar kunnen combineren: goesting en techniek. Goesting is de motor en techniek is de versnellingsbak. Goesting heb je of heb je niet, techniek kan je aanleren. Daarnaast moet je als account natuurlijk leren hoe je iets moet verkopen aan je klant. Daarvoor moet je leren temporiseren en je voortdurend aan de situatie aanpassen zonder de richting uit het oog te verliezen. Je moet dus altijd weten waar je naartoe wil gaan. Het is zoals zeilen: je kunt niet in rechte lijn ergens naar toe varen. Je moet laveren, overstag gaan en zo je doel bereiken.

Wat heb je eigenlijk het liefste gedaan. Wat zijn de hoogtepunten uit je carrière?
Mensen vragen me wat ik nu ga doen. Wel, ik weet het niet. Ik heb mijn carrière niet bewust uitgestippeld, het is op mij afgekomen en ik heb de flow gevolgd. Ik noem dat mijn zeven levens. En in elk leven heb ik mij verschrikkelijk goed geamuseerd. Af en toe ben ik ook op mijn bakkes gegaan, waar ik conclusies uit getrokken heb. Op elk moment van al die dingen, om het even waar het was, telkens zijn er momenten geweest die ik niet zal vergeten. Ik kan me echt gelukkig prijzen dat ik dat leven heb kunnen leiden. Dat beroep is een ziekte. Als je het in jou hebt, dan gaat het nooit meer weg. En het leert je dromen. Ik citeer graag de Portugese dichter Fernando Pessoa: we zijn slechts wat we dromen want de rest is de realiteit en behoort dus iedereen toe.

Can I see the boss?
In 1970 studeerde Luc De Leersnyder af aan de Rijksuniversiteit te Gent als Doctor in de Rechten. Daarna ging het als volgt:
1970-1972: assistant brandmanager Procter & Gamble Benelux.
1973-1974: account executive Doyle Dane Bernbach Brussel.
1975-1976: account director Doyle Dane Bernbach Parijs.
1976-1982: head of client services/directeur-generaal Young & Rubicam Brussel.
1982-1984: directeur-generaal Young & Rubicam Sydney.
1984-1985: directeur-generaal Young & Rubicam Parijs.
1986-1991: regionaal verantwoordelijke Young & Rubicam Zuid Europa en België.
1991-1994: regionaal verantwoordelijke Young & Rubicam Noord en Zuid Europa.
1994-1996: directeur-generaal Vlaamse Televisie Maatschappij.
1997-2001: voorzitter Publicis Brussel.
2002-2005: non executive chairman Publicis Groupe België.
2006 -2012: ceo Associatie Communication Companies.

Interessant zijn ook de tussen perioden, bijvoorbeeld in 1974-75, toen Luc De Leersnyder DDB Brussel had verlaten om in de USA de coördinatie te gaan doen van Polaroid. "Dat is falikant afgelopen," vertelt hij daarover. "In New York kwam ik tot de vaststelling dat ik eigenlijk niet meer dan een traveling sales was voor Polaroid. Dat kwam niet overeen met wat ik wou en ik werd ontslagen. Zoals ik dat toen in de films had gezien, vroeg ik: ‘Can I see the boss?’ Vijf minuten later stond ik in het bureau van Bill Bernbach. Ik heb hem uitgelegd wat er verkeerd was gelopen, met name omdat Polaroid in de States en in Europa en totaal verschillende strategie nodig hadden aangezien het merk er een totaal andere positie had. Hij vond dat interessant en vroeg me of ik terug ging naar DDB in Brussel. Ik zei nee, want ik had daar ontslag genomen en André Lequime had al mijn plaats ingenomen. Toen hij hoorde dat ik nog niet wist wat ik zou doen, zie hij: ‘don’t move’. Terug thuis in Brussel lag er een telegram voor mij dat ik Bernard Brochand moest contacteren van DDB Parijs. Ik ben naar Parijs gegaan en daar heeft Brochand (nu burgemeester van Cannes) me aangeworven als chef de groupe. Ik wist niet eens wat dat was (gniffel). Ik heb daar twee jaar gewerkt voor merken zoals Jacques Fabre, Mir, Bel, Skansen, enz. Dat waren toen de gloriejaren van DDB in Parijs met Godard als creatief directeur. Briljante creatie, het beste uit Frankrijk, ongelooflijk."

En over zijn periode bij VTM: "Het was het zeer leuk samenwerken met Guido, Mike en Piet Antierens. Ik besefte toen dat een tv-station runnen eigenlijk dezelfde business was als een reclamebureau runnen. Het enige verschil is dat je bij een zender elke dag twee briefjes krijgt: één waarop er staat hoeveel kijkers er zijn en een ander waarop er staat hoeveel je nog in portefeuille hebt. En ze zijn nooit alletwee goed (lacht). Ofwel zijn je kijkcijfers goed en verdien je weinig geld, ofwel zijn de inkomsten goed maar de kijkcijfers niet. En dat is dagelijks zo. Als je dat te serieus neemt, dan word je zot. Toen kwam de interessante periode met de komst van SBS en hebben wij Ka2 opgestart. Maar onze aandeelhouders die gewoon waren om elk jaar royaal dividenten te ontvangen, waar VTM ook voor was opgestart, begrepen niet dat ze dat geld nu moesten investeren in de zender. Ik ben in conflict geraakt met de Raad van Bestuur want ik wou de zender niet afbouwen en ben toen moeten opstappen. Dat heeft dan een tijd geduurd met een aantal directeurs tot Christian Van Thillo samen met Roularta alle aandelen van de anderen heeft overgenomen en het bedrijf klaargemaakt voor de toekomst."