Passie en leiderschap

Passie en leiderschap - Luc Suykens 1 - pub11-2013

Vertaalde artikels

De titel vat het mooi samen: marketing draait om passie en leiderschap. Dat is toch de boodschap die Luc Suykens overtuigend meegeeft. Als die er niet zijn, dan mag je het vergeten. Het is meteen ook de reden waarom marketing tegenwoordig nog zo weinig aan bod komt in heel wat bedrijven. De ceo’s van die bedrijven zijn duidelijk nooit bij P&G in de leer geweest.

P&G geldt al sinds jaar en dag als de beste marketingschool die er op onze aardbol te vinden is. Luc Suykens is daar het levende bewijs van. Zijn loopbaan (zie kader) heeft zich uitsluitend binnen de multinational afgespeeld. Hij heeft er alle hoeken en kanten van het vak leren kennen en toepassen. Het is dan ook jammer dat een man met zo’n rijke ervaring en gedrevenheid niet vaker uit de schaduw treedt om zijn kennis met anderen te delen. En ook al is hij geen ceo geworden zoals zijn voorganger Willy Delvaux of Nils Van Dam bij Unilever, hij draagt wel de begerenswaardige titel van Harley Procter Marketing Director. Vandaar dan ook de eerste vraag.

Wat is een Harley Procter Marketeer?
Mijn dagelijkse job is dat ik marketing leid voor Procter & Gamble in Frankrijk, België, Nederland en Luxemburg. Ik ben in marketing doorgegroeid en heb daarvoor een erkenning gekregen, vandaar de titel. Wereldwijd dragen er zo’n acht à tien mensen die titel, ik heb die voor West-Europa gekregen. Dat geeft wat eer maar uiteraard ook verantwoordelijkheden. Zo moet ik er mee voor zorgen om in een wereldwijde organisatie aan lokale marketing te doen. P&G gaat voor een wereldwijde aanpak omdat je daardoor meer schaal hebt om effectiever te innoveren, maar dat betekent niet dat je lokaal niet relevant moet blijven. Het is dus wereldwijd en lokaal. Mijn gebied van expertise is juist aan lokale marketing te doen met wereldwijde merken. Daar probeer ik het bedrijf op Europees niveau in te begeleiden. Maar mijn dagelijkse job is de lokale marketing verzorgen.

INNOVATIE
In welke mate wordt de productontwikkeling bij P&G door marketing geleid?
Dat wordt absoluut mee door marketing geleid. Als bedrijf hebben wij meer dan 26 billion dollar brands. Dat is het grootste aantal in onze industrie. Dat zijn allemaal merkencategorieën met één equity waarin je wereldwijde schaal hebt en je dus ook de capaciteit hebt om te innoveren. Als bedrijf investeren wij historisch het dubbele van de industriestandaard op innovatie. Onze R&D-investeringen zijn de grootste in onze sector. Achter die wereldwijde merken zijn er marketingteams die samen met R&D, marktonderzoek en verkoop aan upstream innovatie doen. Dat is een belangrijke rol van marketing op wereldwijde schaal. Ik heb gedurende vier of vijf jaar ook zo’n rol gehad voor Dreft handafwas. Je werkt dan op een gobal brand, brand franchise organisations, waar je global campaigns doet, gobal equity verzorgt en aan global innovatie doet voor de komende vijf tot tien jaar. Maar als marketeer werk je ook lokaal. En hoe je die innovaties tot leven gaat brengen in België, zal totaal anders zijn dan in Rusland of in Spanje. Die wisselwerking, die spanning tussen lokaal en wereldwijd, moet je als marketeer perfect beheersen. Want als je die lokaal in een markt brengt, moet die daar ook succesvol zijn.
ALS MARKETING NIET MEER LEIDINGGEVEND IS IN EEN BEDRIJF, HEB JE EEN PROBLEEM
Betekent het dat je het merk zelf lokaal kan aanpassen, dus ingrijpen op het product, of gaat het enkel om de naam, de prijs en de communicatie?
De kostprijs voor het lokaal aanpassen van een product is te groot. West-Europa is daar te klein voor. Ik las in The Financial Times dat om te innoveren in de sector van de wasmiddelen, je minimum vijf miljard omzet nodig hebt. Als je dat niet haalt, kan je in die industrie gewoon niet meer mee. Maar innovatie kan ook in de communicatie zitten, in hoe je naar de handel gaat, hoe je jonge moeders bedient met Pampers. In Noord-Amerika gaat 15 procent van de omzet van Pampers via Amazon. Dat is ook innovatie, het is een heel andere manier van verkopen. Innovatie mag je niet alleen linken aan ‘kan ik mijn product lokaal veranderen?’ Het gaat ook om de lokale relevantie van het product en hoe bedient dat hier lokaal de consument? Dat vraagt ook heel wat kennis van de lokale huidige gewoontes. Je moet dat dus veel breder bekijken en dat is ook marketing: de consument heel goed begrijpen en op een betere manier aan zijn dagdagelijkse behoeften en gewoontes beantwoorden met je producten. Dus zowel het product moet evolueren als hoe het verbruikt, verpakt, verdeeld en gecommuniceerd wordt. Drie brede definitie van innovatie moet je behouden.
Maar hoe maak je een wereldwijde innovatie lokaal relevant? Want de lokale consument is alleen geïnteresseerd in: hoeveel duurder is Dreft en hoeveel beter gaat het voor mij mee? Als global marketeer moet ik ervoor zorgen dat mijn innovatieplatform de core equities wereldwijd verder blijft drijven. En tegelijk moet ik heel goed in connectie zijn met mijn consumenten in Japan, Europa en Amerika. Je moet de kennis hebben van de basisequity van het merk en de lokale gewoonten om de wereldwijde schaal te kunnen balanceren met de lokale marketing.
Ik leg mij daar enorm op toe omdat ik die wereldwijde schaal meer nodig heb om meer innovatieprojecten naar België te halen. Uiteindelijk is het mijn bedoeling als marketeer om ervoor te zorgen dat een bedrijf zoals P&G investeert in innovaties in België en dat ik ze relevant hou voor de consument.

Is de consument voor jullie heilig?
Nee. De consument heeft bepaalde behoeften, maar hij innoveert niet. Daarvoor hebben we marketeers en multifunctionele teams die upstream innovaties doen. Maar je moet natuurlijk lokaal relevant zijn.

En hoe bepaal je de relevantie van een innovatie?
Wat de consument ons zegt is: het is allemaal complex, ik wil het eenvoudig en op een lagere temperatuur want ik verander elk seizoen van kledij en de kleren van tegenwoordig moeten op een lagere temperatuur gewassen worden. En het moet duurzaam zijn. Wij komen met de innovatie van Ariel pods. Die zijn veel duurzamer in het proces, geven een veel groter resultaat en zijn veel gemakkelijker om te gebruiken. Maar geen enkele consument heeft ons gezegd: maak een product met aparte kamertjes zodat het chemisch stabiel is en gemakkelijk te gebruiken. Het is aan ons om na te gaan welke productervaring de consument verlangt om dan te bedenken hoe wij dat kunnen vertalen naar de realiteit in een doorbraakproduct.

MULTIFUNCTIONELE AANPAK
Welke plaats heeft de marketing binnen de managementstructuur van P&G?
Marketing is key bij P&G. Wij hebben geen Chief Marketing Officer maar wel een Chief Brand Building Officer. Het kan semantisch lijken, maar het geeft aan hoeveel belang wij aan de merken hechten. Wij werken met brand managers want het merk staat altijd vooraan. Het merk staat centraal voor elke functie binnen P&G en marketing leidt het merkdenken. Daarom heeft een marketeer bij P&G drie basisvaardigheden. De eerste is business management want de marketeer runt de business. Daarnaast staan innovatiemanagement
en communicatiemanagement. Als marketeer is één van je belangrijkste maatstaven je marktaandeel en je business. Het merendeel van het senior management van P&G komt dan ook uit marketing. België wordt geleid door Loïc Tassel, de vice-president voor Frankrijk en Benelux, die als marketingdirector is doorgegroeid. De meeste mensen die een land leiden, komen uit marketing. Net zo met Alan George Lafley, onze wereldwijde ceo.

En welke plaats heeft sales?
Sales is natuurlijk ook heel belangrijk. Wij spreken over customer business development: je ontwikkelt de business samen met je klant. Ik ben dus ook erg betrokken bij de verkoop en er zijn marketeers die ook in het verkoopteam zitten. Wij hebben multifunctionele teams met zowel marketing- als verkoopervaring die naar de klant gaan, maar hier leidt sales. Ik heb naast mij dus een sales director in het directiecomité. En net zo zitten er ook salesmensen in de upstream innovatie. Want als je een verpakking ontwikkelt die totaal niet past bij het schap of de verkoopervaring, dan ben je ook niet relevant bezig. Die multifunctionele aanpak en functionele expertise is heel kenmerkend voor P&G.
DE CONSUMENT HEEFT BEPAALDE BEHOEFTEN, MAAR INNOVEERT NIET

Wat denkt u van het recente onderzoek dat aantoont dat bedrijven de rol van de marketeers in twijfel trekken?
Daar hebben wij alvast geen last van. Ik heb het onderzoek gezien en ik merk vooral een enorme daling van marketingexpertise. Daarom heeft de UBA ook de Academy opgericht. Wij kunnen als vereniging slechts op een geloofwaardige manier over duurzaam adverteren en partnerships met de wetgever praten, als we onze eigen achterban trainen. En we merken dat er in de industrie marktbreed nog heel weinig kans is bij de adverteerders om zelf mensen op te leiden. Daarom investeert de UBA heel erg in de UBA Academy die mensen moet opleiden. Op die manier neemt de vereniging haar verantwoordelijkheid op en speelt ze een grote rol in het reclamelandschap.

LEIDERSCHAP
Waarom gaat de marketingkennis achteruit?
Daar zijn twee aspecten aan verbonden. Ten eerste wordt marketing steeds moeilijker en gesofistikeerder. Je moet innovatiemanager zijn, communicatiemanager, aan shoppermarketing doen, enz. Indien je niet een volledige carrière in wat wij noemen end-to-end brand management hebt gedaan, dus van het creëren van ideeën tot de uitvoering daarvan in de winkel, dan wordt het heel moeilijk. Een goede marketeer moet die brede kennis hebben. Zo’n mensen zijn moeilijker en moeilijker te vinden. Bij P&G leiden we ze allemaal zelf op.
Ten tweede innoveren bedrijven momenteel veel minder omdat de kostprijs te hoog is. Het is dus een probleem van innovatie en strategie, hoe je strategisch merken opbouwt op langere termijn. Ten gevolge daarvan zijn er minder mogelijkheden voor marketeers en wordt er veel meer tactisch op de korte termijn gewerkt, waardoor je in een negatieve spiraal terechtkomt. De enige manier om daaruit te geraken, is meer investeren en meer innoveren. Om dat te kunnen, moet je openstaan voor verandering en blijven veranderen hoe je je organiseert en hoe je lokaal je consument gaat benaderen. Verandering is niet gemakkelijk en vraagt veel leiderschap. In welke mate zijn er nog bedrijven die daartoe komen? Want wie daar niet aan toekomt, trekt ook minder mensen aan. Het is dus oorzaak en gevolg.

IK GELOOF NIET IN PITCHEN
Wat heeft volgens u een goede marketeer nodig naast de net aangehaalde kennis?
Eerst en vooral heb je als marketeer een passie nodig voor mensen en consumenten. Als je niet graag geïnteresseerd en geboeid bent door mensen en consumenten, als je de drive niet hebt om die te leren begrijpen, dan denk ik niet dat je een goede marketeer kan zijn. Ten tweede denk ik dat een goede marketeer heel strategisch moet zijn. Hij moet strategisch lange termijnmerken bouwen. Je moet dus graag met strategie bezig zijn om die passie voor mensen strategisch goed te kunnen vertalen. Je moet ook analytisch geschoold zijn, maar dat spreekt vanzelf. Een derde element is leiderschap. Als marketeer moet je binnen het bedrijf verantwoordelijk zijn voor het merk. Wij coachen en sturen enorm aan in marketing leadership en dat is ook een belangrijk rekruteringscriterium: in welke mate kan je leiden? Kan je mensen leiden en hen ergens naartoe brengen? Dat brengt me terug op de vaststelling dat als marketing niet meer leidinggevend is voor het merk, als het niet meer het merk kan sturen, je een probleem hebt. Als marketing verwordt tot puur technische kennis en uitvoering zoals hoe koop ik mijn media, dan loopt het mis. Je moet kunnen leiding geven en een strategie opbouwen en uitvoeren.

Heeft u de indruk dat dat tegenwoordig ontbreekt bij jongeren?
Absoluut niet. Ik kan niet oordelen over andere bedrijven, maar bij P&G hebben we daar geen enkel probleem mee. Wij vinden nog steeds jongeren met visie, passie en ongelooflijk leiderschap. En wij blijven hen de mogelijkheden bieden om bij ons te groeien.

Wij geloven in lange termijn strategisch partnership waarin je elkaar beter leert kennen en effectiever kan werken.

FUNDAMENTEN
Wat is voor u het beste marketingboek van het afgelopen jaar?
(Zonder aarzeling) Dat van Fons van Dyck! Ik heb daar dan ook het voorwoord van geschreven (lacht). Waarom ik het zo goed vind, is omdat hij een hoop van de nieuwe kennis distilleert en terugbrengt tot de fundamenten, de basis van consumentengedrag. In “The 22 Immutable Laws of Marketing” van Al Ries en Jack Trout, een boekje van 25 jaar geleden, stond het ook allemaal beschreven, maar men is dat vergeten. Je moet heel veel focus leggen op de light users, de switchers. Je moet je merk elk jaar blijven voeden met nieuwe gebruikers. Daar focus ik mijn organisatie op. Als je natuurlijk vooral bezig bent met de digitale wereld en je vergeet hoeveel nieuwe gebruikers je naar je merk brengt en je volgt die maatstaf niet jaar na jaar, dan ben je verkeerd bezig. Hoeveel marketeers op de Belgische markt kennen de basiscursus en de fundamentele kennis van consumentengedrag?

Hoe belangrijk is creativiteit voor u?
Creativiteit staat voor mij in functie van het uitdragen van het merkidee. In welke mate hebben we nog sterke ideeën met onze merken? Welk idee, welk verhaal breng je als merk? Merken bouwen is voor een groot stuk verhalen vertellen en de consumenten daarin meetrekken. Maar als je merk niet voor een fundamenteel consumenteninzicht staat of geen fundamenteel idee heeft, dan heb je geen verhaal. En dan doet het medium er ook niet toe. Dat is voor mij super belangrijk. Waar ik het boek van Fons ook enorm voor waardeer, is dat hij via de Grand Effies aantoont dat merken bouwen op lange termijn niet gaat om de creativiteit van de dag maar om te blijven verfrissen binnen een bepaalde equity waar je merk voor staat. Dat is voor mij topcreativiteit. Met een totaal nieuw idee komen, is vrij gemakkelijk. Maar om dat binnen een equity te doen en zodoende je merk verfrissend op de dag van vandaag te enten, rekening houdend met de evoluerende behoeften van de consument, terwijl je je belangrijkste waarde blijft behouden, dat is merken bouwen.

VERTROUWEN
P&G is nu ook in België met de “Dank je mama” campagne gestart. Waarom wil het bedrijf nu ook als merk naar buiten treden?
Wij hebben uit wereldwijd onderzoek gemerkt dat het vertrouwen in merken bij de consumenten groeit als ze de band tussen verschillende merken kunnen zien. Door het merk P&G op de markt te brengen en de band tussen onze verschillende merken duidelijk te maken, helpen we het vertrouwen in die merken te ondersteunen. Het geheel wordt duidelijk sterker dan de individuele merken apart.

Waarom heeft de consument daar een boodschap aan?
Wat gebeurt er vandaag in onze maatschappij? Toen wij opgroeiden, hadden we een vriend die iemand kende die in bij lokale brouwer werkte. Of je zat op school samen met de zoon van de beenhouwer. Vroeger hadden de mensen veel meer connectie met de lokale merken. Daardoor wisten ze ook wat er daar gebeurde. Ze waren ermee vertrouwd. Vandaag zijn we zo geglobaliseerd, dat die band verdwenen is. Maar de consument zoekt nog altijd even hard naar dat vertrouwen. Waar is de link met de huidige merken? Waar de consument vroeger minder vragen had en minder informatie zocht over de merken, willen ze die informatie vandaag in de geglobaliseerde wereld wel krijgen. De behoefte aan informatie is er altijd geweest, maar vroeger kregen de mensen die informeel via via. Vandaag is dat kanaal er niet meer en willen mensen dus op een andere manier iets over die merken te horen krijgen. Daarom hebben we beslist om meer over onszelf te spreken. Dat betekent niet dat we nu anders zijn dan voordien, maar dat we de consument meer willen informeren en bevestiging geven over wie we zijn. Het gaat er dus om de consument duidelijk te maken wie P&G is en waar het voor staat. De campagne moet het merk P&G verbinden met de andere merken waardoor het vertrouwen in die merken versterkt wordt.

Wat moet de campagne voor jullie opleveren?
De lange termijnstrategie is het merk P&G bekend maken met de waarden waar ik het net over had en hoe dat met onze merken geassocieerd wordt. Op die manier bouw je sterkere merken en zorg je er voor dat je gemakkelijk meer nieuwe mensen met producten van P&G in contact laat komen.

Is daar ook een resultaat aan verbonden?
Absoluut, op korte termijn hebben we verkoopdoelstellingen vooropgesteld waar die campagne aan moet beantwoorden.

MASSA-MVO
Hoe berekent u de ROI van campagnes?
We gebruiken enorm veel tools. Ik denk dat je moet uitgaan van de total quality managent in marketing. Daarin heb je end proces measures en in-process measures, het is allemaal vrij complex. We hebben niet één tool om het resultaat te meten, die bestaat ook niet. Maar we kunnen absoluut bepalen wat een bepaalde campagne heeft opgeleverd. Marketing is complex want het heeft met mensen en hun gedrag te maken. Dat maakt het ook zo boeiend. Er zijn een hoop elementen die je ongoing moet blijven meten. Het is een vrij gesofistikeerd arsenaal aan middelen die je samen toelaten om je ROI te meten.

Zit er ook een link met de salesresultaten?
Ja, via een korte termijnverband. De invloed van de mediacampagnes op de sales worden gemeten. Maar het gaat niet alleen om sales, het gaat ook om de kwaliteit van je sales. Even terugkomen tot de essentie van consumer behaviour: het is vrij gemakkelijk om een consument meer te laten kopen via bijvoorbeeld promoties. Maar dat is een eindig verhaal. De kern van marketing gaat er dan ook om je aantal verbruikers te laten toenemen, dus nieuwe mensen geïnteresseerd te maken in je merk zodat ze tot de pool van loyale gebruikers gaan behoren. Dat is ook wat Fons van Dyck zo goed beschrijft. Daarom moet je ook de switchers of nieuwe gebruikers heel goed kennen en goed kunnen benaderen. Je moet de inzichten daarvan goed kennen. Er bestaat niet zoiets als een algemene ROI: ik gooi een spotje on air en daar krijg ik een ROI uit. Nee, je moet alle ingrediënten kennen die allemaal samen tot de ROI leiden. Dat zijn een boel data en checkpoints die we samen met onze bureaus bestuderen. En als marketeer ben je de hoofdverantwoordelijk. Het komt opnieuw neer op je strategie. Pas als die duidelijk is, kan je ook duidelijk gaan meten. En dan kom ik weer op de basisessentie van een goede marketeer, namelijk leiderschap.

Hoe concreet is MVO voor P&G?
Wij zijn enorm bezig met de impact van onze producten. Wij gaan daarover naar de consument communiceren als we hen daarbij nodig hebben. Ik geef een voorbeeld: 80% van de CO2-impact van P&G, van de grote chemische fabrieken tot de afval, komt van de verwarming van de wasmachines bij de consumenten thuis. Dat komt grotendeels omdat dat vaak nog oude en niet-efficiënte oude machines zijn. Als producent van wasmiddelen voelen wij ons verantwoordelijk voor hoe onze producten gebruikt worden. Daarom investeren wij ook in campagnes om de consument mee te krijgen om op lagere temperatuur te wassen. We hebben dus een enorme impact die we nauw meten en opvolgen. We zijn ook volop bezig om wasmiddelen veel compacter te maken. Dat doen we een stuk via doorbraakinnovatie zoals met de Ariel pods, maar ook door de huidige consument geleidelijk aan mee te nemen. Dus niet ineens boem, een nieuw product, maar ook de bestaande gewoontes veranderen. Dat is volgens ons maatschappelijk verantwoord bezig zijn met je product.
Daarnaast communiceren we ook actief over onze MVO-aanpak met onze stakeholders zoals de WWF, de Europese Commissie en andere mensen die daarin geïnteresseerd zijn. Maar het is niet onze stijl om in de brede pers te gaan communiceren van: ‘kijk eens hoe goed we zijn’. Daar heeft niemand een boodschap aan. Je moet gewoon je ding doen. En de stijl van ons bedrijf is dat we ervoor zorgen dat onze producten en merken jaar na jaar op een maatschappelijk verantwoorde manier verbeteren. Uiteindelijk gaat het over de massa die je moet meekrijgen en daarmee ook de hele industrie. Dat is voor ons veel belangrijker dan ons tot een kleine doelgroep te richten die al overtuigd is.
HET MERK STAAT ALTIJD VOORAAN
BLIJF KIJKEN
Doen jullie aan real time marketing?
Dat doen we zeker. Je moet je consument voortdurend blijven volgen. Elke marketeer die ’s ochtends bij P&G binnenkomt, krijgt een rapport over wat er de avond voordien over zijn merken op internet is verteld. Historisch was bij Procter het 0800-nummer heel belangrijk om te horen wat de consument zei. De cassetjes daarvan werden uitgetypt en in rapporten gegoten. We gaven toen ongelooflijk veel geld uit om te weten wat de consument van onze merken dacht. Vandaag is dat onmiddellijk beschikbaar. Het gaat veel sneller, is veel gemakkelijker en veel goedkoper. Wij blijven nog altijd hetzelfde doen om de juiste input te hebben voor innovatie. Dat is de consument kennen.
Een tweede zaak is: hoe bouw ik een merk? Je kan de klassieke media gebruiken en je kan de sociale media gebruiken. Op bepaalde momenten op bepaalde doelgroepen kan dat met bepaalde boodschappen relevant zijn. Ik geef een voorbeeld. Pampers werkt jaarlijks met Unicef waarbij we elk jaar in december bij aankoop van een pak Pampers één vaccin geven aan een consument in de derde wereld. Die campagne is hier tien jaar geleden begonnen. Het jaar nadien liep hij ook in Nederland, vervolgens in Engeland en nu loopt die wereldwijd op een merk van 8 miljard dollar. Dat levert 300 miljoen vaccins op en zorgt ervoor dat 100 miljoen mensen gevaccineerd worden. Een enorm succes zowel voor P&G als voor Unicef en voor de mensen die de vaccins nodig hebben. Dat is alweer een hele sterke innovatie die van hier komt. Je mag gerust zeggen de grootste innovatie voor het grootste merk van P&G. Wel, wij spelen dat nu ook uit op sociale media met de actie ‘one kiss = one vaccin’. Mensen kunnen door een wenskaart te sturen naar een vriend een vaccin geven aan iemand uit de derde wereld. Dat is voor die doelgroep super belangrijk. Het is opnieuw een voorbeeld van hoe je het idee ‘één doos = één vaccin’ kan vertalen naar een ander kanaal, in casu de sociale media. Waardoor mensen deel gaan uitmaken van het idee en daar ook toe kunnen bijdragen. De sociale media hebben hier dus een sterke toegevoegde waarde ter ondersteuning van het idee want je kan dat niet doen via andere media. We gebruiken het medium dus bewust op zijn sterke, namelijk sociaal zijn. En niet om een grote awarenesscampagne te voeren. Dat is dus hoe wij aan real time marketing doen.

Hoe voeren jullie onderzoek bij de consument?
Wij werken nu uiteraard veel online, maar we doen een mix. Je mag het belang van één-op-één contact met de consument niet onderschatten. Online kan je heel veel over je merk te weten komen, maar dat kan je ook door gewoon attent te zijn in een supermarkt. Ga eens in een supermarkt om te kijken hoe de mensen shoppen. Wat hebben ze in hun kar liggen? Waar stoppen ze? Wat nemen ze mee? Als marketeer ben je geboeid in de mensen en niet alleen in je product en waar het in de winkel staat. Hoe kopen de mensen, waar kopen de mensen, met welke frequentie? Blijf kijken, geef je ogen de kost. Als je fietst en het papier staat buiten voor de ophaling, dan kan je daaraan zien welke producten mensen kopen. Staat het papier in een doos Dash of in een doos Ecover? Die opmerkingsgave heb je nodig als marketeer. Het internet is een uitermate goed kanaal om uit te leren. Maar de basis blijft dezelfde. Er zijn nu gewoon meer mogelijkheden. Er is eigenlijk geen beter periode geweest dan nu om marketeer te zijn. Vroeger was het zo moeilijk om in contact te komen met de consument, nu is dat zo gemakkelijk.

Als marketeer heb je eerst en vooral een passie nodig voor mensen en consumenten. Verder moet je strategisch zijn en leiderschap vertonen.

ANTI-PITCH
Hoe gaan jullie om met jullie reclamebureaus? Zijn dat voor u strategische partners of gewoon leveranciers van communicatiediensten?
We werken met veel communicatiebureaus. Er zijn de strategische reclamebureaus waarmee we op internationaal niveau en lokaal samenwerken op lange termijn. Die zijn heel belangrijk want uiteindelijk bouwen we onze merken samen met hen op. Zij worden uiteraard bij het hele communicatieproces betrokken. Maar daarnaast hebben we op lokaal vlak heel veel bureaus met gespecialiseerde kennis over bepaalde media of over bepaalde technieken. Bij een bureau zoals Space bijvoorbeeld werken heel wat mensen voor P&G met een ongelooflijke mediakennis in de brede zin van het woord. Dus naast de klassieke media ook het digitale en de sociale media. Maar Space blijft ook innoveren in televisiemedia, in de manier waarop ze dat meten en analyseren, want het medium televisie blijft belangrijk. Zo’n partners zijn heel belangrijk want ze zijn enorm kritisch.

Hoe bepaalt u de waarde van wat ze leveren en hoe ze betaald worden?
Hoe wij agencies uit de wereldwijde netwerken betalen, wordt bepaald volgens de wereldwijde equities. Lokaal gebeurt dat ook op basis van hun toegevoegde waarde en waar ze mee bezig zijn. Maar besparen op een mediabureau is wat de Britten noemen ‘pennywise pound-foulish’. Je betaalt dat nadien dubbel en dik terug omdat je de foute media-investeringen doet. Wij zijn kostenbewust, laten we daar niet onnozel over doen. Maar wij investeren in bureaus omdat we op die manier ook betere mediaplannen krijgt. Mijn eerste mediales die ik ooit van Bernard Glock gekregen heb, was: ‘something that doesn’t work, is always too expensive.’ Om ervoor te zorgen dat het werkt, heb je kwaliteit nodig. En dat kost geld.

Hoe wordt Space bijvoorbeeld betaald? Is dat nog steeds op commissie, op fee-basis, op resultaten?
Ik mag niet over onze contracten spreken en kan dus geen details geven van hoe wij onze bureaus betalen. Ik ken de bezwaren die bureaus maken tegen de gangbare feevergoedingen. Daarom kijken wij wereldwijd hoe wij met onze bureaus op lange termijn kunnen werken. Hoe strategischer het bureau werkt, hoe nauwer het betrokken wordt bij de objectieven en de behaalde resultaten. Dat is logisch.

Wordt er in België ook strategisch werk gedaan?
Jawel, ik heb het voorbeeld gegeven van Pampers waar het meest strategische werk voor het belangrijkste merk van P&G hier is ontstaan en bedacht door Saatchi & Saatchi. Maar dat gebeurt in een wereldwijde context. Ik zit niet alleen aan tafel met Belgische bureaus voor Belgisch werk in België. Voor een lokaal merk zou ik dat wel doen. Maar ik werk met wereldwijde merken die zowel internationaal als lokaal op een consistente manier moeten ondersteund worden. Voor bepaalde zaken ga ik dus met lokale bureaus werken, voor andere zaken met wereldwijde netwerken. Het gaat om een permanente balans die je moet behouden tussen lokaal en internationaal, strategisch en tactisch. Het is een mix die moeilijk samen te vatten is. Ik ben daar voortdurend mee bezig. Laat ik het zo uitleggen: je gaat P&G heel weinig zien pitchen in de markt omdat wij in lange termijn partnerships geloven. Er zijn mensen die kosten besparen door systematisch om de twee jaar van bureau te veranderen. Zo werken wij niet. Wij geloven in lange termijn strategisch partnerships waarin je elkaar beter leert kennen en effectiever kan werken. Zo zijn wij klant bij Space sinds ze bestaan. En ik kan je verzekeren dat ze heel competitief zijn. Maar daar werk je samen op door langs beide kanten duidelijk te maken wat je behoeften en verwachtingen zijn, door te blijven optimaliseren.
Wat je nu merkt, is dat er veel bedrijven met pitchen bezig zijn waar bureaus enorm veel tijd in steken. Terwijl het volgens mij vooral tijd vraagt voor een bureau om op een effectieve manier met een bedrijf als P&G te kunnen samenwerken. En daar moet je langs twee kanten in investeren en blijven investeren. Daarbij komen langs beide kanten ook problemen uit voort. Maar je moet daar open en transparant met elkaar over kunnen spreken om op termijn verder te blijven werken. En ik denk dat daar vaak een schoentje knelt: een bedrijf krijgt een nieuwe marketingdirecteur en meteen is er ook een nieuw reclamebureau. Hoe wil je dat die bedrijven hun bureaus op lange termijnstrategieën betalen? Wij zitten duidelijk niet in die school.

Kritisch moment
Wat is voor u de beste campagne van het afgelopen jaar?
(Aarzelt even) Ik ga toch durven spreken over de “Dank je mama” campagne van Procter. Telkens als ik die zie, krijg ik een krop in de keel. Het is een supersterk basisidee. Er is al zoveel jaren geadverteerd rond de Olympische Spelen, de Wereldbeker voetbal en andere sportkampioenschappen waarbij het telkens om hetzelfde idee draait: tot het uiterste gaan om verder te geraken. Onze campagne doet dat ook, maar via een totaal andere hoek die heel relevant is voor de categorieën en die zegt: achter elke Olympiër staat een Olympische moeder. Achter elk van ons staat iemand die op stille momenten en zonder glorie enorm veel gegeven heeft. Zo ben ik geworden tot wie ik ben en ben jij geworden tot wie je bent. Dat is een fundamenteel menselijk inzicht dat in de campagne op een schitterende manier tot leven ziet komen. Het is een voorbeeld van een campagne die jaar na jaar rijker en rijker wordt, maar die voor elk van ons een diep inzicht heeft en ons aanspreekt. Die campagne blijft mij verrassen en aanspreken.

Wat vindt u van het Belgische medialandschap?
Wij hebben het geluk een ongelooflijk sterk medialandschap te hebben. Als je het internationaal niveau bekijkt, dan behoort de kwaliteit van onze televisie en dagbladen absoluut tot de wereldtop. Als je ziet wat Telenet brengt aan technologie, dan is dat ook heel knap en op wereldniveau. Maar wat ik momenteel merk, is dat de ongelooflijke kwaliteit van onze media stilstaat omdat er niet geïnnoveerd wordt in distributie van de audiovisuele media. Het gevolg is dat het bereik sterk achteruit gaat terwijl ik juist veel bereik nodig heb om de light users aan te spreken. Er is bijgevolg een distributieprobleem. Ik merk dat onze audiovisuele media niet voldoende innoveren om hun inhoud online te brengen zoals de buitenlandse media dat wel doen. Door dat bereikprobleem komt de extra kwaliteit van de programma’s onder druk te staan. Er is dus te weinig innovatie naar digitale schermen.

Wat zou u persoonlijk nog willen verwezenlijken? Wat zijn uw ambities voor de toekomst?
Als marketeer ben ik geboeid door mensen, dat is de essentie. Uiteindelijk wil ik zoveel mogelijk mensen dienen. Mijn taak als marketeer is om met mijn producten zo relevant mogelijk mensen te blijven dienen. Dat is een ongelooflijke kennis en vaardigheid die ik met zoveel mogelijk mensen wil delen, want er is meer behoefte aan dan ooit tevoren. Denk aan NGO’s, de cultuursector of ook aan P&G om innovaties naar hier te halen om competitief te blijven innoveren in België. Dat is de basiskennis die mij ongelooflijk boeit om mensen te blijven helpen. En als je geboeid bent in mensen, kan je dat overal toepassen.

Foto’s: Luc Hilderson (Image4you)

Met zicht op de wereld
Het interview met Luc Suykens vond plaats in het restaurant van het Atomium. Het was heel toepasselijk om tijdens het gesprek over wereldwijde innovatie en marketingtoepassingen vanuit de hoogste bol zicht te hebben over onze aardbol. En op P&G aangezien het domein van de multinational zich in Strombeek uitstrekt over wat vroeger Gate A was van het Eeuwenfeestdomein.
Wie ook lekker wil eten met zo’n prachtig uitzicht, moet maar gaan kijken op www.atomium.be.

P&G werkt in België met volgende bureaus
Leo Burnett voor Dash, Dreft, Bonux, Always en Mr Proper.
Saatchi&Saatchi voor Pampers, Head& Shoulders en Ariel.
Publicis voor Oral B en het merk P&G.
Grey voor Pantene.
Space voor alle mediaplanning en –aankoop.

Wie is Luc Suykens?
Luc Suykens (50) studeerde economie aan de UFSIA, haalde een diploma in Belastingswetgeving aan de Brusselse Fiscale Hogeschool en een diploma management aan het Kellogg Graduatie School of Management in Chicago.
Hij startte zijn carrière in 1989 bij P&G Benelux met brand management opdrachten voor Health & Beauty. In 1995 werd hij Marketing Manager voor bleekmiddelen en wasmiddeladditieven in West Europa om in 1998 benoemd te worden tot Marketing Director Global Strategic planning voor Home Care en Fabric Enhancers worldwide. In 2000 nam hij de taak op als Marketing Director Fabric Softeners Europe en Laundry Benelux en drie jaar later nam hij zijn huidige functie op, namelijk Marketing Director voor P&G Benelux en Frankrijk.
In 2004 werd hij in België verkozen tot Marketeer of the Year en in 2008 benoemd tot Master Marketeer. In 2009 kreeg hij de titel van Harley Procter Marketing Director