Rebranding: goed of slecht idee?

Of het nu gaat om een samensmelting van merken voor meer visibiliteit, om de introductie van een nieuwe merknaam wegens een wettelijke verplichting, om een overname of omdat een onderneming zijn imago wil verbeteren... de verandering van een merk is altijd een lange hindernispiste – die gelukkig meestal een succes is!
 
U kent vast Raider, Creyf's, Datsun en Sabena – afhankelijk van uw verjaardag. Maar kent u ook Marathon, Blue Ribben Sports, Brad's Drink, de vroegere versies van Snickers, Nike en Pepsi? Rebranding is niet nieuw, al lijkt het een modeverschijnsel. Als Be tv, VOO, Ethias, Twix, Activia, Nagelmackers en Pairi Daiza deel uitmaken van uw dagelijks leven, dan zijn sommige merken al beter dan andere geslaagd in hun naamsverandering.
In hun zoektocht naar een nieuwe identiteit veranderen sommige marketeers radicaal de naam en het design van hun merk. Andere marketeers kiezen voor een geleidelijke wijziging en verfijnen hun raster van merken. Zo verminderde Accor het aantal merken door zich toe te spitsen op drie gamma's via Ibis – en door Etap Hotel en All Seasons te schrappen. Idem dito voor Spa, dat zijn aanbod vereenvoudigd heeft en zijn logo's tot drie categorieën beperkt heeft. De NMBS heeft zijn bedrijf dan weer vereenvoudigd door zijn beroepen anders te omschrijven. En Colruyt heeft zijn design en positionering verfijnd. “Zowat 50% van alle aanvragen leiden uiteindelijk niet tot een naamsverandering,” zegt Gwenaël Hanquet, managing partner van Minale Design Strategy. “Vooraleer de naam te veranderen, doen we heel veel om het merk te optimaliseren: door de communicatie te wijzigen, of de mediakeuze of beeldtaal.” Waarom krijgen bureaus zoveel aanvragen binnen? “Er is sprake van een mode-effect!,” antwoordt de specialiste ter zake. “Sommige klanten veronderstellen ten onrechte dat verandering nodig is om te overleven. Andere klanten zijn dan weer gehecht aan hun merk en menen dat een naam er is om te blijven. Sterke merken hebben inderdaad vaak een enorme geschiedenis en gaan lang mee.” Consumenten kunnen sterk gehecht zijn aan een merk, zoals de heisa onlangs nog aantoonde die Colruyt op de sociale media ontketende met zijn poging tot naamsverandering van Cara Pils in Everyday Pils.
Als en alleen als...
Madeleine Janssens, directrice van WHY5Research, bevestigt dat er eerst en vooral zekerheid over de noodzaak van een naamsverandering moet zijn. “Anders raakt die nooit doorgedrongen tot de consumenten, die vaak een sterke emotionele band met het merk hebben.” Een voorbeeld daarvan is Dexia, dat zijn naam na imagoschade veranderde om zijn toekomst veilig te stellen. Gwenaël Hanquet voegt daaraan toe: “Wat telt, is de elasticiteit van het merk: laat het de onderneming toe om zijn ambities waar te maken?” Bij een ontkennend antwoord op die vraag moet een nieuwe identiteit ontwikkeld worden. Goede redenen daarvoor zijn een faillissement, een overname, een fusie of een wettelijke verplichtring. Danone heeft de naam van zijn yoghurt bijvoorbeeld in Activia moeten veranderen door Europese wetgeving. Het kon de naam Bio niet behouden omdat het product niet biologisch was.
“De naamsveranderingen van Lotus en Moltonel in respectievelijk Nalys en Cosynel kwamen er omdat Georgia Pacific zijn Europese activiteiten in juli 2012 aan zijn concurrent SCA verkocht,” zegt Philippe Defacqz, marketingdirecteur van Sofidel. De Commissie weigerde haar akkoord te geven voor de Benelux omdat ze oordeelde dat er een risico van marktdominantie bestond. SCA heeft een onderneming moeten zoeken om de licentie voor vijf jaar over te nemen, in dit geval Sofidel, mét een verplichting voor rebranding van twee producten.
Soms willen ondernemingen hun merkenportefeuille rationaliseren. Dat was het geval voor Mars. Zijn tweelingkoekje Twix vervelde in Europa tot 1991 tot Raider, alvorens het een wereldmerk werd. Die onderneming leverde nogal wat ontgoochelde klanten op. “In het recente geval van Belgacom en Proximus ging het om een samensmelting van merken,” preciseert Ariane Marchant, director marketing & communication van de groep. De drijfveer was de share of voice. “Met meer merken staan we nu eenmaal minder sterk. Wij willen één merk om meer eenvoud en begrip te scheppen. Tot voor kort was Belgacom met vaste telefonie en Proximus met mobilofonie verbonden. Maar dan onderscheid is minder belangrijk geworden sinds de komst van de tablets, de smartphones, 3G en 4G.”
Onlangs veranderde de keten De Kastenkenners haar naam in Camber. De belangrijkste reden daarvoor was de spagaat tussen het imago en de naam – in het geel en blauw – en de diensten die de keten aanbiedt. “We profileren ons niet heel hoog in het gamma, maar vonden toch dat het niveau van onze producten en onze architectonische dienstverlening onvoldoende weerspiegeld werden in het merk,” zegt marketing en chief communication officer Aurélie Nickmans. “Iedereen zei ons het logo te veranderen, zelfs onze klanten! Maar we kenden een double digit-groei en wisten dat we een risico namen omdat alles prima liep. Uiteindelijk gaf de wil om internationaal door te groeien de doorslag. “Met twee verschillende merken in het Frans en Nederlands was dat moeilijk. We hadden korte naam nodig die gemakkelijk uit te spreken is in verschillende talen.”
De eerste pasjes
Alvorens de naam te veranderen is het eerst en vooral nodig om iedereen er intern van te overtuigen. Daarna zijn er meerdere keuzemogelijkheden, bijvoorbeeld om al dan niet met een merkenbureau in zee te gaan. “De eerste etappe bestaat uit een leerproces,” vertelt Gwenaël Hanquet. “Het komt erop aan de cultuur en de concurrentiepositie van een bedrijf te doorgronden, om zijn visibiliteit te analyseren, om zijn onderzoek over merkperceptie en -bekendheid door te nemen. Daarna kunnen wij met onze expertise aan de slag om een aanbeveling te formuleren. Bij een naamsverandering doen we eerst een brainstorm en maken we daarna een evaluatierooster op met drie tot vijf technische criteria. Madeleine Janssens voegt daaraan toe dat “we een onderscheid moeten maken tussen de merkenwaarden die wel of net niet willen wijzigen om de klanten op het juiste spoor te houden.” En vooral om dat niet in een hoekje te doen, maar om de klanten en de buitenwereld daarbij te betrekken.
Proximus waagde zich aan zo’n onderneming, samen met het bureau Safran, nadat het intern zijn missie uitgestippeld had. “Onze missie bestaat erin om mensen met elkaar in contact te brengen,” vertelt Ariane Marchant. “Het merk vertelde ons dat Proximus 'het meest dichtbij' betekent en dat die betekenis helemaal in onze missie kadert. Maar de mensen willen alleen maar dichtbij staan met wat voor hen van tel is, niet voor wat belangrijk is voor Proximus. Vandaar de slogan 'Altijd dichtbij' en het X-vormige ontwerp in de vorm van het teken voor eeuwigheid.
Beobank werd door Minale Design Strategy bedacht toen het Crédit Mutuel Northern Europe het Belgisch filiaal Citibank overnam van Citigroup. “We hebben de slechte pers achter ons willen laten waarmee de internationale profilering van een kredietkaartmaatschappij gepaard ging, om over te schakelen op een nieuw profiel als retailbank,” zegt Gwenaël Hanquet. “Zo slaagden we erin om de essentie van het merk te bepalen: optimisme. Vandaar de O die naar buiten gekeerd staat in het logo. In een tweede betekenislaag roept de BE België op.”
Camber heeft niet voor zo'n lange piste gekozen. “We deden een beroep op communicatiebureaus voor onze lancering – om onze weg te vinden –, maar de resultaten waren niet goed. We waren daarnaast van plan om ons intern te beraden of om een oproep te doen aan internetgebruikers. Maar toen ontmoetten we een grafisch ontwerpster van een klein bureau. Dat bureau pakte de zaken heel anders aan door na te denken over de waarden. Het stelde ons een hele rist vragen en ontdekten dat onze eerste showroom geopend werd vlakbij het Ter Kamerenbos of Bois de la Cambre, waarop het Camber voorstelde – gewoon door de laatste twee letters van Cambre om te draaien.” Een bijkomend voordeel was dat de naam nog niet wettelijk gedeponeerd was.
Alvorens tot een naamsverandering over te gaan, gebruikten de marketeers van Sofidel hun tijd om benchmarkingstudies door te nemen. Zo bestudeerden ze cases van rebranding in hun eigen sector, in ander landen en in andere categorieën. Daarnaast vroegen ze de consumenten om hun mening, dit om na te gaan of ze het best voor één of voor twee merken zouden kiezen. “Er was ruimte voor twee merken,” vertelt Philippe Defacqz. “Bovendien hadden onze concurrenten heel verschillende profielen. Om geen klanten te verliezen, kozen we voor Nalys en Cosynel. Het ene merk staat eerder voor generositeit, het andere voor performantie.”
Kiezen voor de juiste richting
Hoe kan je zeker zijn dat de naamsverandering goed ontvangen wordt? “We kunnen niet garanderen dat we geen klanten zullen verliezen, maar we kunnen ons wel baseren op de verwachtingen van de klanten. Dat voorbereidend werk moet de doeltreffendheid garanderen: daarvoor heb je de talenten van een bureau nodig.”
In het geval van Camber “hebben we gekozen voor een imago en lettertype die niet te hoog in de markt gepositioneerd zijn maar toch iéts hoger, dit om nieuwe klanten over de vloer te krijgen. We hebben het zwart en het wit bewust geschrapt, samen met de al te chique Italiaanse typografie, om over te schakelen naar een sober maar warm ontwerp.” Voor zijn externe communicatie besloot Camber een bureau te zoeken. Het selecteerde Air. “We schakelden media in om de bekendheid te verbeteren: radio, internet en de lokale en nationale pers.” Voor zijn eigen klanten koos het bedrijf voor een persoonlijke aanpak. Het kwam erop neer om de klanten gerust te stellen dat er uiteindelijk niets veranderde! “In de radiospot hoor je hoe een vrouw zichzelf leert om Camber te zeggen maar dan toch vergist en het over De Kastenkenners heeft wanneer ze telefoneert,” vertelt Aurélie Nickmans. “Daarna volgt de boodschap dat alleen de naam verandert, maar dat de onderneming de specialist bij uitstek blijft in kasten op maat. We hebben die boodschap vaak moeten herhalen, zeker in Franstalig Brussel, net omdat onze naambekendheid daar veel hoger scoorde. In het noorden hebben we om die reden geen radio ingeschakeld – omdat de naamsverandering daar veel sneller verliep.”
Danone behield het groen en blauw als kleurcodes voor Activia en ontwikkelde daarnaast een site en een televisiecampagne om duidelijk te maken dat “niets, behalve de naam, veranderde.” Op de koop toe werden voorlopige verpakkingen met de boodschap 'Bio wordt Activia' ontworpen. Moltonel koos voor een vergelijkbare benadering. Het zette de boodschap 'Moltonel wordt Cosynel' op zijn verpakkingen en behield een vergelijkbaar ontwerp qua kleuren en vorm van het logo. Darwin werd gevraagd om een spot te bedenken. Die illustreert de naamsverandering door te tonen hoe een familie naar een nieuw, papieren dorp verhuist.
Eén voor één
Dergelijke ondernemingen stellen de klanten gerust. Op dat vlak zijn er keuzemogelijkheden te over. Beobank zond een brief – of een bloemenboeket – naar zijn klanten en rolde daarna met de hulp van JWT een campagne offline en online in twee fasen uit. Eerst en vooral onthulde het de kleuren van de nieuwe bank. Daarna werd duidelijk gemaakt dat er een nieuwe bank was. Parallel herhaalden radiospots de boodschap. Tot slot overspoelde een paarse golf – de kleur van Beobank, n.v.d.r. – Brussel. Die bleek onmogelijk te missen.
Allerlei opties zijn mogelijk voor de naamsverandering. “Voor Proximus besloten we om de wijziging in fases door te voeren,” zegt Arianne Marchant. “We kondigden eerst de naam van het gekozen merk zonder rebranding aan, om sceptici tijd te laten om eraan te wennen. Negen maanden na de aankondiging gingen we over tot de introductie. Het was de best mogelijke keuze! De verandering werd beter aanvaard.”
Aan het eind van de weg
De externe communicatie is essentieel, maar de interne is dat ook! Voor Proximus kwam het erop aan om “het personeel de kans te geven om een integraal deel te worden van het merk – als steunpilaar en als ambassadeur.” Idem dito bij Camber. “Het belangrijkst was de interne communicatie,” zegt de marketingverantwoordelijke daar. “We hebben heel veel belang besteed aan onze medewerkers, omdat zij de klanten moesten geruststellen en de boodschap moesten overbrengen.” Een marktonderzoek moet tegen het einde van het jaar duidelijk maken wat de impact nu eigenlijk is, maar “de klanten zijn ons gevolgd. We hebben goeie reacties van het publiek gehad en we trekken nu ook nieuwe klanten aan!”
Proximus stelde al na twee maanden positieve resultaten vast: de merkherkenning bedroeg 80%, de attributie 70%. Maar dat is nog niet alles. “Een rebranding schept prachtige kansen om een organisatie te hervormen,” licht Ariane Marchant toe. “We begonnen eraan om economische redenen. Nu gaat het eerder over de klanten.”
Naamswijzigingen kunnen niet zomaar slagen. Rebranding vraagt enorm veel tijd – twee jaar voor Camber – en kost handenvol geld. “Dat valt moeilijk te berekenen,” vertelt Aurélie Nickmans. “Een deel van het marketingbudget dat normaal voor campagnes diende, ging nu naar de naamsverandering. We hebben het over 500.000 euro extra, gespreid over zes tot acht maanden. Daar komt nog andere kosten bij, bijvoorbeeld voor het internet, de uithangborden en het wagenpark.” Dat geldt voor iedereen. Voor Proximus bijvoorbeeld moesten 3.500 voertuigen, 10.000 templates, 300 winkels, 4 televisiekanalen, de website, tien mobiele applicaties, 10.000 stuks kleding en 100 verpakkingen aangepast worden. Maak de rekening maar op – en vergeet daar niet het campagnebudget aan toe te voegen...