Tien procent merkimago

De rebranding van een merk gaat uiteraard gepaard een strategisch keerpunt. Of het nu gaat om een ​​nieuwe naam of om een nieuwe positionering, PUB ging op zoek naar de do’s-and-don’ts, ons verteld door ware meesters in hun vak.  - Marine Dehossay

We gingen ten rade bij drie bureaus: Boondoggle, dat het nieuwe merk Yuzzu (ex-Touring Verzekeringen) in de markt zette, Publicis, dat de harten van Belfius sneller doet slaan met Beats, en Air, trouwe partner van AG Insurances en eveneens het bureau dat recent zijn eigen logo herontwierp om een ​​nieuwe, meer duurzame en diepgewortelde visie te weerspiegelen. Aan het woord? Stijn Cox, manager partner van Boondoggle, Eric Hollander en Stéphane Buisseret, oprichter en CEO van Air, en Karel Vinck, co-CEO en chief digital brands & integration bij Publicis Group Belgium. Die laatste gaat meteen van start: “Bart Claes van JBC vertelde me ooit dat je bij een rebranding nooit meer dan 10% van het merkimago per keer kan veranderen. Anders zijn mensen niet mee.  Je moet ze dus een klantervaring bieden op basis van wat ze al kennen.” Tiens, zou dat dan de gulden middenweg zijn voor een succesvolle rebranding?

Facebook doet het anders

Van naam, logo en huisstijl veranderen. Waarom zou je zoiets doen? Eric Hollander en Stéphane Buisseret kunnen wel een paar redenen bedenken. De eerste: een rebranding kan een manier zijn voor een merk om een afleiding te creëren wanneer de dingen even niet gunstig lopen. “Kijk maar naar Facebook. Frances Haugen deed op het Amerikaanse Congres uit de doeken hoe de socialmediagigant winst boven het welzijn van zijn gebruikers verkiest, waarna de app van naam veranderde naar Meta en zo de hele media monopoliseerde.” Een tweede reden zou kunnen zijn omdat het bedrijf een andere strategische koers wil varen. “Bij een fusie bijvoorbeeld moeten de waarden van het bedrijf en haar filosofie verduidelijk worden. Dat kan aan de hand van een nieuwe naam. We proberen mensen in zo’n geval de mindere punten uit het verleden te doen vergeten en vestigen de aandacht op een kansrijke toekomst.”

AG Insurances wendde zich niet zonder reden tot Air. Zowel de verzekeraar als het bureau hebben de wens om zich betrokkener te voelen tot het leven en de samenleving. “Tijdens de lockdown wisten merken niet meer wat te zeggen. Niet echt logisch in het licht van de huidige gebeurtenissen,” vertellen ze bij Air. “Daarom introduceerden we de leuze ‘Go with the curve’ bij merken, met als doel hen hun zakelijke agenda te doen vergeten en hun communicatie af te stemmen op de pandemie. Dat sprak AG enorm aan, waaruit hun campagne tegen eenzaamheid is ontstaan. Verzekeraars worden namelijk vaak vanzelfsprekend genomen, en dat terwijl ze in elke stap van ons leven dichtbij ons staan. We vroegen ons daarom af hoe we dit aspect naar voren konden brengen, niet alleen in de communicatie maar ook in de kern van het merk.”

Stijn Cox van Boondoggle bevestigt dat er soms juridische redenen zijn, vaak gekoppeld aan een verkoop of overname, die nieuwe waarden met zich meebrengen. En dat vertaalt zich in een rebranding. Het is een manier om hele nieuwe wereld aan mogelijkheden te openen. “Er was verwarring ontstaan. Touring Verzekeringen maakte en maakt nog steeds geen deel uit van het merk Touring,” legt Kenneth Vansina uit, customer experience officer bij Yuzzu en verantwoordelijke van de marcom-afdeling. “Het zijn twee afzonderlijke merken, maar we hadden een leasingcontract met het merk Touring om verzekeringsproducten onder die naam op de markt te kunnen brengen. We hebben vervolgens besloten om die leasing stop te zetten, waaruit het merk Yuzzu is ontstaan en onze samenwerking met Boondoggle.” Het bureau en Yuzzu wilden vooral de dynamiek en de klantgerichtheid van de verzekeraar benadrukken. “Het zijn twee elementen waarmee rekening is gehouden in de rebranding van het merk. Yuzzu is een Japanse citrusvrucht, wat moest staan voor de ‘frisheid’ van het merk. In Yuzzu hoor je ook ‘you’, wat dan weer benadrukt dat klantgerichtheid heel belangrijk is voor ons. De gele kleur ten slotte onderscheidt ons van de anderen in de verzekeringsmarkt.” Het logo is een halve citroen gevuld met driehoekjes, waarvan eentje leeg. Dat staat symbool voor de uitdaging die het merk ziet: de wens om de dingen anders te doen.

Een laatste reden voor een rebranding? Een merk kan ook alsdusdanig geëvolueerd zijn dat zijn merkbelofte aangepast moet worden aan de realiteit. “Ik werk al jaren voor Belfius,” vertelt Karel Vinck. “Het merk is in al die tijd geëvolueerd van ‘client satisfaction’ naar ‘by loved by the client’. Dat hebben we vertaald naar een merkidentiteit die minder grijs maar meer robijn is en waarin het menselijke aspect meer naar voren kwam, ook in hun applicatie. Iedere vijf à zes jaar moet je je merkbelofte opnieuw beoordelen en jezelf afvragen of hetgeen je vertelt nog steeds relevant is in vergelijking met wat je bent. Dat is hoe Beats het daglicht zag: ‘Beats’. Die naam hebben we intern gevonden en refereert aan een hartslag, naar wat een persoon diep raakt. We vroegen klanten wat voor hen écht belangrijk was en creëerden zo een aanbod op maat met hun interessant. Het design is een mix tussen de robijnkleur van Belfius en de paarse kleur van Proximus, want het product komt voort uit deze twee merken. De campagne legde dat helemaal uit, en dat was een must.”

Onmiskenbaarheden

Bij Air stellen ze zich eerst een paar vragen alvorens over te gaan tot een rebranding: ‘Waarom rebranden?’ bijvoorbeeld, en ‘Is het ook echt nodig?’ “Het is een duur en intensief werk, iedereen moet ermee bezig zijn. Indien het effectief nodig is, vragen we ons heel precies af hoe we het merk gaan voeden, met zijn waarden, rol, engagementen en mooie verhalen in het achterhoofd.” Het duo brieft zijn medewerkers vervolgens aan de hand van een strategische film, geproduceerd met emotie en creativiteit, zodat ze de problematiek kunnen begrijpen. Ze geloven bovendien dat een rebranding een nog grotere impact heeft wanneer één persoon het nieuwe merk belichaamt. “Zoals Dominique Leroy dat deed bij Proximus en Marc Raisière bij Belfius. Mensen moeten zich kunnen identificeren.”

Bij Publicis vinden ze eenvoud heel belangrijk: “je moet niet te creatief doen gewoon om creatief te zijn, dan loop je het risico dat mensen het niet meer gebruiken. Je moet duidelijk zijn! Voor Lay’s hebben we gefocust op de kernboodschap: ‘Smith wordt Lay’s’. We voegden wel wat creatieve wendingen toe, maar bleven bij de essentie. De rebranding moet ten slotte standhouden en het evenwicht bewaren tussen het nieuwe en het positieve van vroeger.” Boondoggle analyseert vooral de aanwezigheid van het merk en wat er moet veranderen: “klanten moeten die aanpak zien als een kans voor een betere aansluiting op het doel dat we willen bereiken.”

Playing safe is risky

Zonder risico geen plezier! Dat geldt vooral voor creatieven… Toch waarschuwt Karel Vinck er voor dat je moet zorgen dat mensen je merk wel nog herkennen. Er zijn al flops gebeurd. Hij geeft Weight Watchers, dat WW (Wellness & Wellbeing) geworden is, als voorbeeld. “Het idee was goed, want body positivity staat tegenwoordig hoog op de agenda. Maar door de focus van WW op Wellness & Wellbeing te leggen, zijn ze een brug te ver gegaan. Voor veel leden was afvallen een cruciaal pluspunt, en dat vonden ze niet terug in de nieuwe branding. Het merk verloor daardoor 600.000 leden op één jaar tijd. Het belangrijkste is de geloofwaardigheid van je belofte. Als het merk niet meer standhoudt, is het voorbij...”

Stéphane Buisseret geeft nog een ander voorbeeld: “GAP veranderde zijn logo en maakte zichzelf daarmee belachelijk. Er zat geen verhaal achter. Het hele web had het gezien. Ze hebben in plaats van een stap vooruit een stap achteruit gezet, en dat is nog erger. Analisten beweren zelfs dat ze hun oude niveau van voor de verandering van logo nooit meer bereikt hebben. Waarschijnlijk omdat ze geen nieuw verhaal te vertellen hadden.” 

Naast een duidelijke en transparante communicatie naar klanten toe, moet ook de hele organisatie het nieuwe management van het bedrijf uitdragen. Keuzes moeten verantwoord worden, beslissingen moeten afgewogen worden. De klant moet daarbij te allen tijde centraal staan. Stijn Cox besluit: “Je moet ervoor zorgen dat je de relatie tussen een merk en zijn klanten begrijpt. Cara Pils wilde zijn naam veranderen, maar deed dat uiteindelijk niet. Die gehechtheid van de klant mag niet onderschat worden en de mogelijkheid niet overschat. People don’t ask for a rebranding. Een rebranding blijft allereerst een business decision.”